Borealis GAM

Proxy Season 2024: Trends and Challenges

Wed, 30 Apr 2025 14:28:35 GMT

After a record-setting 2022, which saw a peak in shareholder proposals—especially climate-related ones—across Europe and Japan, our portfolios have experienced a slowdown in such proposals. However, these proposals have grown in complexity and shifted in terms of proponents and topics, demanding heightened scrutiny. Several factors contributed to the increasing complexity of proposals, including the expanded variety of proponents, and the fragmentation of acceptable norms across our society.

Evolving Priorities: Governance and Social Issues Take Center Stage

A notable shift in priorities emerged in 2024, with a renewed focus on governance and social topics. This change is partly attributable to increasing global regulations over the past two years, which aimed to expand disclosure and transparency. Across our portfolios, governance-related proposals constituted 50% of all shareholder proposals this year, a significant increase from 33% in 2022. Furthermore, social matters have now surpassed environmental and climate-related proposals in prominence, marking another departure from prior years. The precise drivers behind these trends remain unclear but could stem from shifts among proponents, influenced by political rhetoric, or a reordering of priorities among investors.

Broader Trends and Declining Support

Interestingly, the trends observed within our portfolios are corroborated by broader statistics from ProxyMonitor. Analysis of all shareholder proposals submitted at Annual General Meetings (AGMs) over the past 18 years reveals that, while the overall number of proposals has stabilized since its 2017 peak of over 800, the average support for these proposals has steadily declined since 2021, reaching a historical low of 17% in 2024, down from a peak approval rate of 33% in 2021.

Source: ProxyMonitor.org, Borealis GAM, 2025

Shifting Proponent Landscape

Labor union activity seems to have waned over the past decade, representing only 6% of all proposals in 2024, while they were the second-largest source of proposals until 2013. A notable counter-trend is the significant increase in proposals from conservative think tanks and groups, who authored 1 in 5 proposals in 2024, a dramatic rise from just 2% in the prior decade. These conservative proponents typically highlight the cost of aligning business decisions with climate change and the financial impact of taking stances on overly political and highly divisive topics.

Source: ProxyMonitor.org, Borealis GAM, 2025

We've recently observed several companies alienating customers, resulting in revenue losses and declines in value. Consequently, conservative proponents often advocate for greater transparency around funding for social and political matters and call for boards to take responsibility for assessing the financial impact of such positions. Socially Responsible Investing (SRI) funds have also been more active, now representing approximately 20% of all proposals, a significant increase over the past five years.

Shareholder proposals serve as a crucial avenue for pushing for better governance. Recent changes in SEC regulations have not, as many feared, resulted in fewer proposals. Striking the right balance between open discussions and formal proposals remains a challenge.

What’s next for Corporate Citizens

The landscape of fund management is undergoing a significant transformation. Increased pressure for disclosure of voting records has directly fuelled a rise in challenges to corporate boards and management, manifesting as activism and brand boycotts. This trend is further amplified by the growing polarization of society, which is increasingly reflected in shareholder proposals. These proposals often raise fundamental questions about the evolving role of corporations and the expectations citizens have regarding their societal contributions. In this dynamic environment, strong governance is no longer just a best practice—it's an essential pillar of an organization's resilience.

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Disclaimer:

This article is for informational purposes only and does not constitute investment advice. Borealis GAM may be invested in the securities of companies mentioned herein, creating a potential conflict of interest. While we strive for objective analysis, this should be considered. Past performance is not indicative of future results, and all investments carry risk, including loss of principal. Consult a financial advisor before making investment decisions. The information provided is based on our opinions and current holdings, which are subject to change without notice, and we make no warranties as to its accuracy or completeness.

La courbe de rendement des actions : pour une perspective d’investissement à long terme

Wed, 26 Mar 2025 22:42:54 GMT

Comprendre la courbe de rendement des actions

La courbe de rendement des actions est un concept introduit pour la première fois par Nick Sleep et Zakaria Qais, gestionnaires de portefeuille chez Nomad Investment Partnership (1), dans l'une de leurs lettres aux actionnaires. Entre 2001 et 2013, le partenariat a généré un rendement annuel composé de 20,8%, contre environ 5,0% pour le S&P 500 et 6,5% pour l'indice MSCI World au cours de la même période. Les deux investisseurs soutiennent que la patience a de la valeur sur les marchés actions et que les rendements augmentent à mesure que la durée d'investissement s'allonge, similairement à la courbe de rendement du marché obligataire. Cependant, contrairement au marché obligataire où des rendements plus élevés compensent un risque accru, dans le cas des actions le résultat d'une entreprise peut être plus prévisible sur des horizons temporels plus longs comparé à ce qu’il pourrait être fait à court terme. Traditionnellement, lors de l'évaluation d'une entreprise, les investisseurs prévoient différents résultats futurs et attribuent une probabilité à chaque étape intermédiaire nécessaire pour atteindre l'un de ces résultats. Le cours de l'action est le résultat de l'agrégation des estimations de probabilité pondérées pour chacune de ces étapes.

Les pièges du court-termisme

Toutefois, Sleep et Qais soutiennent que "cela n'est pas une représentation exacte de ce que sera l'avenir" (2). En réalité, l'entreprise ne visitera qu'un seul des résultats possibles, avant de passer au suivant et ainsi de suite. Les investisseurs qui se concentrent sur le court terme et essaient de deviner les résultats possibles à chacune des prochaines étapes handicapent la probabilité de perspectives favorables durables pour l'entreprise.

Certaines entreprises de haute qualité, en fait, "une fois qu'elles ont progressé sur la première branche favorable, ont beaucoup plus de chances de progresser sur la branche favorable une deuxième fois, puis sur une troisième fois, à mesure qu'une boucle de rétroaction vertueuse se construit. Le processus prend du temps, mais un résultat favorable à un stade quelconque augmente les chances de succès plus loin dans le temps, pour ainsi dire (3)".

En se concentrant trop sur les résultats les plus récents et en évaluant continuellement les probabilités de différents résultats sur la base de nouvelles informations, les investisseurs à court terme atténuent le gain potentiel d'une action sur le long terme.

L’évolution stratégique de Wärtsilä

Wärtsilä Corporation, groupe technologique finlandais spécialisé dans les solutions marines et énergétiques dans lequel Borealis GAM est investi dans ses mandats de portefeuille, a démontré une agilité stratégique qui illustre le principe de la courbe de rendement des actions. Wärtsilä vend une gamme complète de solutions de moteurs et de propulsion pour les navires marchands, les transporteurs de gaz, les bateaux de croisière et les ferries, la marine militaire et les navires spéciaux.

Grâce à des acquisitions et à l'innovation interne, l'entreprise a pu faire évoluer son modèle économique en élargissant son offre de maintenance et de services. La stabilité des revenus de l'activité de services lui a permis de continuer à innover malgré les fluctuations du marché et de générer des flux de trésorerie réinvestis dans des actifs d'automatisation, des solutions de gestion de l'énergie et d'analyse, lui permettant ainsi de tirer parti de la numérisation croissante des systèmes marins et énergétiques.

L'entreprise n'a pas été épargnée par les difficultés, ce qui a conduit à un repositionnement de son portefeuille sous la direction du nouveau PDG nommé en 2020. Une partie des flux de trésorerie générés par ce repositionnement a permis à l'entreprise de réduire sa dette au bilan, mais également d’investir de façon significative dans les nouveaux carburants marins du futur, tels que l’ammoniac, les biocarburants, ou l’hydrogène. La décision de collaborer pleinement avec son écosystème a également permis de partager les coûts et accélérer la transition vers un transport maritime plus durable.

Au cours des dernières années, la demande soutenue pour des moteurs de navires à plus faibles émissions a permis à l'entreprise de signer davantage de contrats pour la livraison d'équipements, ainsi que pour des services de maintenance et de pièces détachées, améliorant ainsi la rentabilité et la stabilité des revenus. L’adoption de la Stratégie 2023 concernant les GES de l’OMI - qui prévoit une réduction des émissions de gaz à effet de serre d’au moins 20% d’ici 2030 et d’au moins 70% d’ici 2040 - a renforcé la prévisibilité des activités de Wärtsilä, ce qui s'est traduit par une meilleure allocation des ressources en capital et une plus grande solidité financière élargissant ainsi les options d’investissement disponibles dans les années à venir. Le calendrier de signature de nouveaux contrats de Wärtsilä est parfois irrégulier d'un trimestre à l'autre, ce qui engendre une volatilité du cours de l'action. Malgré ces fluctuations à court terme, la direction a su garder le cap, permettant à l’entreprise de surperformer significativement l’indice OMX Helsinki avec un rendement total de 205% contre 79% sur les cinq dernières années.

Aujourd’hui, Wärtsilä bénéficie d’un leadership technologique dans le secteur maritime, indépendamment de l’évolution des technologies des carburants, et est donc bien placée pour continuer à jouer un rôle clé dans la transition énergétique de l’industrie mondiale du transport maritime pour les prochaines décennies.

Handicaper les bonnes décisions.

Les analystes et les investisseurs reconnaissent certainement l'amélioration des conditions d'une entreprise, mais ils ont dans la plupart des cas la tendance à y être indifférents et n'ajustent pas à la hausse la probabilité que l'activité continue de s'améliorer, manquant ainsi la vue d'ensemble. En effet, les analystes financiers des courtier (le « sell-side »), sur les recherches desquels de nombreux opérateurs du secteur basent leurs décisions d'investissement, formulent généralement des estimations d'entreprise qui ne vont pas au-delà de deux ou trois ans dans le futur, et ce pour tout type d'entreprise, quelle que soit la nature de l'activité.

Les investisseurs, quant à eux, ont tendance à détenir des actions pendant une période moyenne de seulement 5,5 mois, selon un article récent publié par Reuters (4) . Bien que les investisseurs institutionnels aient tendance à conserver les actions plus longtemps, ils ne s'en sortent que légèrement mieux, avec un taux de rotation annuel du portefeuille se situant en moyenne entre 60% et 80% (5), ce qui implique une période de détention de 15 à 20 mois.

Les principales causes de cet excès de court-termisme sont les suivantes :

Pressions externes : La pratique standard de l'industrie est d'évaluer la performance des fonds communs de placement sur une base annuelle, voire trimestrielle. Comme le souligne Michael Mauboussin (6): "Le gestionnaire de portefeuille n'a peut-être pas le luxe de penser à long terme".
Incitatifs mal alignés : pour sa part, la rémunération des gestionnaires de fonds est liée à la performance du fonds sur un horizon d'un an, les obligeant souvent à vendre trop tôt des gagnants à long terme.
Aversion myope à la perte : Les gestionnaires de portefeuille qui vérifient trop fréquemment la performance de leurs positions, compte tenu des considérations ci-dessus, sont susceptibles d'être plus averses aux pertes (cela est d’autant plus vrai dans les mandats plus volatils) (7).
La récente prolifération des services de courtage en ligne qui, associée à une baisse continue des frais de transaction, a supprimé l'un des principaux freins aux activités de trading.
La persistance de mythes et de clichés d'investissement dont la validité a pourtant été démentie par le marché, ou qui fonctionnaient par le passé mais dont l'efficacité a disparu avec le temps (pensez au phénomène de retour à la moyenne).

La valeur de la patience

Les perspectives à long terme des entreprises de haute qualité restent donc sous-évaluées, ce qui supprime le cours actuel de leur action, augmentant les récompenses pour les investisseurs capables de repérer ces opportunités et suffisamment patients pour les récolter. La tendance des investisseurs à tenter d'anticiper les résultats trimestriels et les mouvements de cours d'actions qui en résultent les positionne à l'extrémité courte de la courbe de rendement des actions, où la concurrence est également la plus forte.

Les investisseurs qui se concentrent plutôt sur la création de valeur à long terme et alignent leur stratégie sur les entreprises qui privilégient la croissance à long terme - c'est-à-dire qui sont positionnés sur l'extrémité longue de la courbe de rendement des actions - se détachent de la foule et gagnent un avantage concurrentiel sur le marché. Ce faisant, « le rendement de l'investissement en actions », concluent Sleep et Qais, "peut alors être à la fois augmenté et de-risqué au fil du temps" (8).

À une époque où l'information voyage à la vitesse de la lumière et où les coûts de transaction sont pratiquement nuls, s'abstenir du bruit à court terme et se concentrer sur les perspectives à long terme d'une entreprise reste probablement l'un des meilleurs moyens pour les investisseurs de conserver un avantage concurrentiel. Le positionnement sur l'extrémité longue de la courbe de rendement des actions ne s'avérera fructueux que si l'entreprise sous-jacente possède des caractéristiques de qualité, de sorte qu'à l'avenir, elle vaudra plus qu'aujourd'hui.

Comment un investisseur peut-il distinguer une entreprise exceptionnelle d'une entreprise médiocre ? La réponse réside dans le degré d'avantage concurrentiel dont jouit une entreprise, sa solidité financière, sa croissance sous-jacente des bénéfices, la compétence de sa direction, l'alignement des intérêts entre les parties prenantes, la dynamique de son conseil d'administration et la diversité d’opinions qui vient enrichir la réflexion stratégique de toute organisation.

C'est du moins notre façon d'aborder chaque opportunité de placement.

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RÉFÉRENCES

(1): Nicholas Sleep, Zacharia Qais, Full collection of Nomad Partnership Letters – Lettre Annuelle pour la période terminée le 31 décembre 2006, page 105.

(2): Nicholas Sleep, Zacharia Qais, Full collection of Nomad Partnership Letters – Lettre Semestrielle pour la période terminée le 30 juin 2010, page 176.

(3) : Idem.

(4) : https://www.reuters.com/article/markets/stocks/buy-sell-repeat-no-room-for-hold-in-whipsawing-markets-idUSKBN24Z101/

(5) : https://icfs.com/financial-knowledge-center/turnover-ratios-and-how-compute-them

(6) : Michael J. Mauboussin, Legg Mason Capital Management - Mauboussin on Strategy: Size Matters, 1er février 2006

(7): Idem.

(8) : Voir note 1

Avis de non-responsabilité :

Cet article est fourni à titre informatif uniquement et ne constitue pas un conseil en investissement. Borealis GAM peut être investi dans les titres de sociétés mentionnées dans ce document, ce qui crée un conflit d'intérêts potentiel. Bien que nous nous efforcions de fournir une analyse objective, cela doit être pris en compte. Les performances passées ne sont pas indicatives des résultats futurs et tous les investissements comportent des risques, y compris la perte de capital. Consultez un conseiller financier avant de prendre des décisions d'investissement. Les informations fournies sont basées sur nos opinions et nos avoirs actuels, qui sont sujets à changement sans préavis, et nous ne donnons aucune garantie quant à leur exactitude ou leur exhaustivité.

The Equity Yield Curve: A Long-Term Perspective on Investing

Tue, 25 Mar 2025 20:45:17 GMT

Understanding the Equity Yield Curve

The equity yield curve is a concept first introduced by Nick Sleep and Zackaria Qais, portfolio managers at Nomad Investment Partnership1 , in one of their letters to shareholders. Between 2001 and 2013, money invested in the partnership compounded at an annual return of 20.8% vs approximately 5.0% for the S&P 500 and 6.5% for the MSCI World during the same period.

The two investors argue that patience has value in equity markets and that returns increase as the investment duration increases, similarly to a bond market yield curve. However, unlike the bond market where higher yields compensate for increased risk, in the case of equities the outcome of a business can be more predictable over longer time horizons than in the near term.

Traditionally, when valuing a business, investors forecast different future outcomes and assign a probability for each intermediary step necessary to attain one of these outcomes. The share price is the result of the aggregation of the weighted probability estimates for each of these steps.

The Pitfalls of Short-Term Thinking

However, Sleep and Qais sustain, “this is not an accurate representation of what the future will be” 2 . In reality, the company will visit only one of the possible outcomes, before moving to the next and so on. Short terms investors, who spend their time trying to guess the possible outcomes at each of the next steps, actually handicap the probability of enduring favorable prospects for the company.

Some high-quality businesses, in fact, “once they have progressed down the first favorable branch, stand a much greater chance of progressing down the second favorable branch, and then the third, as a virtuous feedback loop builds. The process takes time, but a favorable result at any one stage increases the chances of success further down the line, as it were” 3 .

By focusing too much on the most recent results and continuously assessing probabilities of different outcomes on the back of new information, short-term investors dampen the potential gain of a stock over the long term.

Wärtsilä’s Strategic Evolution

To better illustrate the concept, we introduce the case of Wärtsilä Corporation, a Finnish technology group specialized in marine and energy solutions in which Borealis GAM is invested in its portfolio mandates. Wärtsilä sells a comprehensive range of engine and propulsion solutions for merchant vessels, gas carriers, cruise & ferry, navy, and special vessels.

Through acquisitions and internal innovation, the company was able to shift its business model by expanding its maintenance and service offerings. The stability of the service business, in turn, allowed the company to continue to innovate during market fluctuations and provided cashflows that were reinvested in automation assets, energy management and analytics solutions, positioning the company to take advantage of the increasing digitization of marine and energy systems.

The company was not immune from hardship, resulting in a portfolio repositioning under the new CEO appointed in 2020. Part of the cash flow generated by this repositioning allowed the company to reduce its balance sheet debt, but also to invest significantly in new marine fuels of the future, such as ammonia, biofuels, and hydrogen. The decision to fully collaborate with its ecosystem also made it possible to share costs and accelerate the transition to more sustainable maritime transport.

In recent years, sustained demand for lower-emission marine engines has enabled the company to sign more contracts for equipment delivery, as well as maintenance and spare parts services, enhancing profitability and revenue stability. The adoption of the 2023 International Maritime Organization (IMO) GHG Strategy — which calls for a reduction in greenhouse gas emissions of at least 20% by 2030 and at least 70% by 2040 — has increased the predictability of Wärtsilä's operations, resulting in better allocation of capital resources and greater financial strength, thus expanding the investment options available in the coming years.

However, the timing of new contract signings is quite irregular from quarter to quarter, leading to some volatility in the share price. Despite these short-term fluctuations, management has remained on track and delivered a solid total return of 311% versus 141% for the MSCI World over the past five years. Today, Wärtsilä enjoys technological leadership, regardless of fuel technology evolution and is best positioned to continue to play a key role in the energy transition of the global shipping industry for many years to come.

Handicapping Good Decisions

Analysts and investors certainly do recognize the improving conditions of a company, but they also tend to be indifferent to them and they do not adjust upward the probability that business will keep improving, missing the big picture.

As a matter of fact, sell-side financial analysts, on whose research many industry operators base their investment decisions, typically formulate company estimates that do not go beyond two or three years further in the future, and they do this for any type of company, no matter the nature of the business.

Investors, for their part, tend to own stocks with an average holding period of only 5.5 months, according to a recent article published by Reuters4 . While institutional investors tend to retain stocks longer, they fare only slightly better, with an annual portfolio turnover ranging between 60% and 80% on average5 , which implies a holding period of 15-20 months.

In our opinion, the main causes of this excessive short-termism are the following:

External pressures: it is industry’s standard practice to evaluate mutual fund performance on a yearly, or even quarterly, basis. As Michael Mauboussin points out: “portfolio manager may not have the luxury of thinking long-term”6 .
Misaligned incentives: fund managers’ compensation is in turn linked to the performance of the fund over a one-year time horizon, forcing them often to sell too soon long-lasting winners. - Myopic loss aversion: portfolio managers who check the performance of their holdings too frequently, given the above considerations, are likely to be more averse to loss (especially in more volatile mandates)7 .
The recent proliferation of online brokerage services which, coupled with a continuous decline in transaction fees, removed one of the main attritions to trading activities
The survival of investment myths and clichés whose validity has been, however, proven wrong by the market, or that used to work in the past but whose efficacy has disappeared through time (think of the reversion to the mean phenomenon).

The Derisking Effect of Patience

The long-term prospects of high-quality businesses remain therefore undiscounted, suppressing the current share price, increasing the rewards for those investors able to spot these opportunities and patient enough to reap them.

Investors’ tendency to attempt to anticipate quarterly earnings and resulting share price movements position themselves at the short end of the equity yield curve, where also the competition is the greatest.

Investors who instead focus on long-term value creation and align their strategy to companies that prioritize long-term growth - i.e. are positioned on the long-end of the equity yield curve – detach themselves from the crowd and gain a competitive advantage in the market. By doing this, “the return from investing in shares” Sleep and Qais conclude, “can then be both increased and de-risked over time” 8 .

In an era where information travels at the speed of light and transaction costs are virtually zero, abstaining from the short-term noise and focusing on the long-term prospects of a business remains probably one of the only ways active managers can retain a competitive edge.

Positioning on the long end of the equity yield curve will prove successful, however, only if the underlying company has quality characteristics so that in the future it will be worth more than it is today.

How can an investor distinguish an outstanding business from a mediocre one? The answer lies in the degree of competitive advantage enjoyed by a firm, its financial solidity, its underlying growth in earnings, the competence of its management, the alignment of incentives among stakeholders, its board dynamics and the diversity of thoughts.

This is, at least, our way of approaching investment opportunities.

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REFERENCES

1: Nicholas Sleep, Zacharia Qais, Full collection of Nomad Partnership Letters - Annual Letter for the period ended December 31st, 2006, page 105.

2: Nicholas Sleep, Zacharia Qais, Full collection of Nomad Partnership Letters – Half-Annual Letter for the period ended June 30th, 2010, page 176.

3: Idem.

4: https://www.reuters.com/article/markets/stocks/buy-sell-repeat-no-room-for-hold-in-whipsawing-marketsidUSKBN24Z101/

5: https://icfs.com/financial-knowledge-center/turnover-ratios-and-how-compute-them

6: Michael J. Mauboussin, Legg Mason Capital Management - Mauboussin on Strategy: Size Matters, February 1, 2006

7: Idem.

8: See note 1

Disclaimer:

Thriving in the Age of Amazon: How Retailers Can Win

Fri, 31 Jan 2025 21:32:06 GMT

The retail apocalypse is still alive, but there are opportunities for retailers to thrive. As of the end of October 2024, retailers in the United States had announced nearly 6,200 store closures for the year, This marked the highest number of closures since 2020 and reflects an evolving consumer landscape where shoppers are increasingly budget-conscious and prioritize experiences over material goods.

Who can survive and thrive in this environment?

The Retail Apocalypse Is Still Well Alive

The retail sector is undergoing a period of significant transformation. Macy's recent announcement to close 66 stores1, as part of its "Bold New Chapter" strategy aimed at restoring profitability, is just one example of the ongoing upheaval. While this news, coupled with a cautious sales outlook, may not have surprised investors, it represents only the latest in a long list of store closures by big retail chains.

Some weeks earlier, the US pharmacy giant Walgreens disclosed2 it would close 1,200 stores across the United States in the next three years, as part of its turnaround effort. In March 2023 Nordstrom said3 it would completely wind down its operations in Canada, laying off about 2,500 workers. In 2021, Gap announced4 that it would close roughly 350 stores over a three-year period, or about 43% of its North American Gap and Banana Republic locations, drastically reducing its presence in malls and strip centers. Bed Bath & Beyond faced a more dire outcome, filing for bankruptcy5 on April 23, 2023, and shuttering all its locations.

As of the end of October 2024, retailers in the United States had announced nearly 6,200 store closures for the year, compared to 5,300 new store openings6. This marked the highest number of closures since 2020 and reflects an evolving consumer landscape where shoppers are increasingly budget-conscious and prioritize experiences over material goods.

While the COVID-19 pandemic and subsequent inflationary pressures have exacerbated these challenges, the difficulties faced by the retail sector predate these events. As early as 2017, with the demise of Toys R Us and the struggles of Sears and JC Penney, industry operators coined the term "Retail Apocalypse"7, attributing this phenomenon to the rise of e-commerce and the growing dominance of Amazon, which was estimated to be responsible for half of all growth in the industry8.

This raises crucial questions about the future of retail: is e-commerce still an existential threat, or has it become a potential opportunity? If so, are certain segments of the market more resilient than others?

This article delves into these questions, exploring the strategies retailers can employ to navigate this evolving landscape and achieve sustainable success.

Product Characteristics and E-commerce Resilience

Even with the rise of e-commerce and the disruptions of the past decade, certain retail segments continue to demonstrate resilience.

The following chart9 illustrates e-commerce penetration across various product categories in the United States (measured as percentage of total retail sales), along with Amazon's market share within those categories (measured by Gross Merchandise Value). The chart reveals significant variations in e-commerce penetration. In addition, in some categories, Amazon, despite controlling 45% of the overall online retail market in the United States, holds a relatively smaller share.

This resilience can be attributed to several key product characteristics:

Perishability: Products with a limited shelf life (usually lower than one year) are less conducive to online sales.
Sensory Experience: Products that require touch, smell, or physical interaction before purchase benefit from in-person evaluation.
Differentiation: Products with high variability in taste, color, quality, or functionality are less susceptible to online disruption.
Novelty: Products with a high degree of newness or rapid obsolescence often require in-person exploration.
Logistics: Bulky, heavy, fragile, or hazardous products present logistical challenges for online fulfillment and delivery.
Service Component: Products that require complementary services, such as installation or repair, often benefit from a physical retail presence.

These characteristics create inherent barriers to online penetration, affording certain retailers a degree of protection from e-commerce disruption.

The Bezos Blueprint: Understanding Amazon's Origins

The extent to which Amazon, and online retailers in general, can penetrate a market is intrinsically linked to the nature of the products being sold.

To illustrate this, let's examine Jeff Bezos's strategic decision to launch Amazon by initially selling books. In a 1998 speech10, Bezos explained his rationale:

“I made a list of 20 different products that you might be able to sell online. I was looking for the first best product, and I chose books for lots of different reasons, but one primary reason. And that is that there are more items in the book space than there are items in any other category by far. There are over 3 million different books worldwide in all languages. The number two product category in that regard is music, and there are about 300,000 active music CDs. And when you have this huge catalog of products, you can build something online that you just can’t build any other way. The largest physical bookstores, the largest superstores, and these are huge stores, often converted from bowling alleys and movie theaters, can only carry about 175,000 titles. There are only a few that large. In our online catalog, we’re able to list over two and a half million different titles and give people access to those titles”.

Bezos recognized that books offered several advantages for e-commerce:

Vast Selection: Online bookstores could offer a far greater selection than physical stores.
Longevity: Books have a long shelf life.
Standardization: Books are relatively standardized in size and format.
Durability: Books are generally resilient to damage during shipping.

These characteristics made books an ideal product for early e-commerce. The same principles applied to music CDs, the next category Amazon expanded into. Contrast this with products like the latest L'Oréal Pro Matte Gloss Infallible lipstick, available in numerous colors, which will go out of fashion in a matter of months and has a high likelihood of discontinuation. Or consider the need to test a fragrance in person before buying it, or the logistical challenges of delivering a 50-pound grill to a customer’s doorstep and do it at scale.

These examples highlight why certain retail categories enjoy greater protection from online competition than others (consumer electronics for instance). This relative insulation has, in turn, afforded these retailers more time to adapt to e-commerce and enhance their competitive strategies. It is therefore crucial to recognize that product characteristics alone do not guarantee success. Even retailers operating in less e-commerce-susceptible categories must actively evolve to thrive in the modern retail landscape. A multifaceted approach is required, encompassing various strategies to strengthen customer relationships and differentiate themselves from online competitors.

Strategies for Competitive Advantage in Modern Retail

To thrive in today's competitive retail environment, companies need to adopt a multifaceted approach. First, specialization and depth of selection are key. By focusing on a specific product category and offering an extensive assortment within that niche, retailers can cater to diverse customer needs and become the go-to destination for their chosen market. A comprehensive online presence further enhances this strategy, providing customers with easy access to the full product catalog.

Ulta Beauty exemplifies this approach. With over 1,400 stores and a robust online platform, Ulta offers more than 25,000 beauty products from over 600 brands, including up-and-coming names and private labels. Building such a comprehensive catalog creates a significant barrier to entry, even for online giants.

Wholesale clubs like Costco and BJ's Wholesale present an alternative model. They curate a limited selection of only 3,000-4,000 high-quality items, offering them at competitive prices, while membership fees are ensuring a minimum profitability.

Second, reliable fulfillment is crucial. Retailers must be able to efficiently deliver on their promises, whether through a network of physical stores or a robust distribution infrastructure. This necessitates a shift in capital allocation, prioritizing investments in supply chain and technology over traditional store expansion.

Walmart's transformation illustrates this shift. In 2014, the company allocated 71% of its US capital expenditures to store operations. By 2024, this percentage had decreased to 33%, with 67% now directed towards information systems, distribution, and digital initiatives. This strategic realignment clearly underscores the growing importance of supply chain optimization and technological innovation in modern retail.

Omnichannel Strategy and the Importance of Service

This omnichannel approach must also incorporate services like home delivery and buy-online-pick-upin-store (BOPIS), which have become essential to the modern consumer experience. However, these services often come with higher costs. Retailers must find ways to implement them efficiently without significantly impacting profitability.

Tractor Supply CEO, Harry Lawton, addressed this challenge during a recent Investor Day presentation: "I think what most folks have learned is that on the consumer side, it's tough to get compensated for delivery, but on the business side you can do so when you've got the right route delivery optimization."

Tractor Supply's strategy involves offering low-cost delivery not universally, but specifically to "highvalue" customers, such as farm professionals with high recurring spending. This targeted approach mirrors Home Depot's strategy, which offers preferential delivery terms to professional contractors while charging variable rates for regular customers.

This focus on high-value customers allows retailers to foster stronger relationships and differentiate themselves from Amazon, which prioritizes transactional interactions with its customers.

As Colin Yankee, Tractor Supply's Chief Supply Chain Officer, explained:

"We're delivering mobile pallets of animal feed, pallets of shavings, 16-foot fence panels, stall mats, which are heavy and awkward to move around, riding lawn mowers, stock tanks. And when we're doing that, we're having to get past the customers' property gate, driving down a 0.25-mile-long gravel driveway. We're dropping products in their tack rooms around their animals. And we're dropping products out on fields where they're working on projects. […] In the markets where we have TSC delivery, our customers know their driver and have a relationship with that driver just like they do with our team members in our stores. Being a trusted regular presence on a customer's property, especially around their animals is a differentiator for delivering legendary service."

This personalized delivery service, tailored to the specific needs of their core customer base, exemplifies how retailers can leverage service to build loyalty and competitive advantage. However, curated delivery is just one of many service offerings that retailers can utilize to connect with customers and stand out from the competition.

Experiences, Loyalty, and the Power of Community

Beyond core product offerings and efficient fulfillment, retailers can leverage additional features and services to cultivate deeper customer relationships. By providing valuable experiences and fostering a sense of community, retailers can differentiate themselves and build lasting loyalty.

Ulta Beauty, for example, enhances its in-store experience with a range of services, such as hair styling, coloring, waxing, brow shaping, makeup application, skin care treatments and ear piercing. Similarly, Home Depot offers value-added services such as repairs and minor installations. Lululemon goes a step further, fostering a community around its brand by organizing workout classes, running groups, tailored shopping appointments and exclusive events for members.

Even discount retailers like TJX, Ross Stores, and Burlington create a unique in-store experience by offering a "treasure hunt" atmosphere, where customers can discover discounted brand-name merchandise. This strategy not only attracts customers but also entices more brands to partner with these retailers, further enhancing their product offerings11.

Membership Programs and Data-Driven Personalization

Membership programs, whether free or fee-based, provide another avenue for building customer relationships. By offering exclusive benefits like discounts, special offers, and early access to new products, retailers can incentivize loyalty and gather valuable customer data. BJ's Wholesale Club, for instance, claims that its members save on average ten times the cost of their annual membership fee. This data-driven approach allows retailers to personalize their communication strategies and tailor their offerings to individual customer preferences.

Furthermore, advancements in big data and artificial intelligence enable retailers to analyze customer data more effectively and optimize inventory management. By strategically allocating products based on purchasing patterns, retailers can ensure that customers consistently find what they need, leading to increased satisfaction and repeat business. This, in turn, allows retailers to reduce waste, lower working capital requirements, and enhance profitability in the long run.

Starbucks' Rewards program, with over 40 million active members, exemplifies the power of loyalty programs. In fact, the company estimates that the program contributes to nearly 60% of its annual revenue.

The Benefits of Customer-Centricity

These customer-centric strategies not only benefit investors but also create positive ripple effects throughout the entire retail ecosystem. Increased profitability allows retailers to invest in their employees, expand their operations, and contribute to the economic well-being of the communities they serve. This is particularly impactful for retailers with a strong presence in suburban and rural areas, like Ulta Beauty and Tractor Supply.

Moreover, a deep understanding of customer preferences can drive product innovation. Private-label brands, once considered a value alternative to national brands, are now increasingly sophisticated and sought-after. A McKinsey survey found12 that 60% of consumers would continue to purchase privatelabel products even if price were not a factor.

The Intangible Value of Loyalty

Ultimately, customer trust and loyalty are what truly enable a retail company to fend off online competitors. Yet, a company's financial statements often fail to reflect these crucial attributes. Intangible assets like customer relationships rarely appear on the balance sheet (unless acquired through an acquisition) and remain largely hidden within the company's daily operations. Therefore, it is impossible for investors to identify a sustainably successful retailer simply by reviewing its annual reports.

While a company's competitive advantage ultimately manifests as higher revenues, profits, and cash flow, these results often take years to materialize. Even then, it can be difficult to isolate the specific factors driving this improved performance. Only through a comprehensive analysis of a retailer's operations, including its customer-centric initiatives, can investors truly appreciate its ability to thrive over the long term.

Conclusion

Analyzing the inherent characteristics of a retailer's product offerings is a crucial first step in assessing its potential for success in today's competitive environment. This alone is not sufficient to guarantee long-term viability. To truly challenge Amazon and other online players, and achieve lasting success, retailers must cultivate strong customer loyalty and build a brand that occupies a prominent place in consumers' mind.

Several strategies can help retailers achieve this goal:

Omnichannel Excellence: Seamlessly integrating online and offline channels, including leveraging existing stores and distribution centers to create an efficient multi-channel strategy.
Strategic Focus: Specializing in a niche category or offering a curated selection of high-value products.
Value-Added Services: Providing ancillary services that enhance customer experience and foster loyalty.
Membership Programs: Implementing membership programs to reward loyal customers and gather valuable data.
Product Innovation: Developing new products and private-label brands that cater to evolving customer needs.

The retailers mentioned in this article, led by the acumen of their management teams, have demonstrated that success in the ever-changing retail environment is indeed possible. It is now up to investors to identify the fundamental elements that contribute to a company's successful and sustainable operating model.

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REFERENCES

1: https://www.macysinc.com/newsroom/news/news-details/2025/Macys-Inc.-Confirms-Planned-Macys-Store-Closures/default.aspx

2: https://www.businessinsider.com/walgreens-pharmacy-closing-1200-stores-turnaround-effort-2024- 10 utm_medium=referral&utm_source=yahoo.com

3: https://www.wsj.com/articles/nordstrom-to-close-liquidate-its-canadian-stores-2c1aa7fb

4: https://www.retaildive.com/news/with-plans-for-350-store-closures-gap-flees-the-mall/587621/

5: https://www.wsj.com/articles/bed-bath-beyond-files-for-bankruptcy-cc7e8b40

6: https://www.cnn.com/2024/10/25/business/the-retail-apocalypse-is-back/index.html

7: https://www.theatlantic.com/business/archive/2017/04/retail-meltdown-of-2017/522384/

8: https://www.businessinsider.com/retail-apocalypse-amazon-accounts-for-half-of-all-retail-growth-2017-11

9: https://www.oberlo.com/statistics/us-ecommerce-market-share; https://www.emarketer.com/content/amazon-us-ecommerce-sales-byproduct-category-2023; https://www.forbes.com/sites/michelleevans1/2023/08/08/how-amazon-came-to-dominate-the-us-beauty-ecommerce-market/; https://www.oberlo.com/statistics/top-ecommerce-categories

10: https://www.youtube.com/watch?v=PnSjKTW28qE

11: https://www.wsj.com/real-estate/commercial/burlington-sees-the-future-of-retail-it-looks-much-smaller-704da00e

12: https://www.wsj.com/video/series/in-depth-features/why-americas-biggest-retailers-are-racing-to-expand-their-storebrands/6ADF1EF7-53F4-41A7-BCC1-8EB5D14DB3D2?mod=business_videos_pos2

Disclaimer:

Prospérer à l'ère d'Amazon : comment les détaillants peuvent gagner

Thu, 30 Jan 2025 13:48:47 GMT

L'apocalypse du commerce de détail est toujours bien réelle. Plus de 7 300 magasins ont fermé aux États-Unis en 2024, marquant le plus grand nombre de fermetures depuis 2020. Existe-t-il des opportunités pour les détaillants de survivre et de prospérer dans cet environnement ?

Une exploration des modèles de réussite pour des entreprises pérennes.

L’apocalypse du commerce de détail est toujours bien vivante

Le secteur du commerce de détail traverse une période de transformation importante. L'annonce récente de Macy's de fermer 66 magasins1 , dans le cadre de sa stratégie « Bold New Chapter » visant à restaurer la rentabilité, n'est qu'un exemple du bouleversement en cours. Bien que cette nouvelle, associée à des perspectives de ventes prudentes, n'ait peut-être pas surpris les investisseurs, elle ne représente que la dernière d'une longue liste de fermetures de magasins par les grandes chaînes de magasins

Quelques semaines plus tôt, le géant américain de la pharmacie Walgreens avait révélé2 qu'il fermerait 1 200 magasins aux États-Unis au cours des trois prochaines années, dans le cadre de ses efforts de redressement. En mars 2023, Nordstrom a déclaré3 qu'il mettrait fin à ses activités au Canada, licenciant environ 2 500 travailleurs. En 2021, Gap a annoncé4 qu'il fermerait environ 350 magasins sur une période de trois ans, soit environ 43 % de ses magasins Gap et Banana Republic en Amérique du Nord, réduisant ainsi considérablement sa présence dans les centres commerciaux et les centres commerciaux linéaires. Bed Bath & Beyond a été confronté à une situation plus grave, déposant le bilan5 le 23 avril 2023 et fermant tous ses magasins.

Fin octobre 2024, les détaillants aux États-Unis avaient annoncé près de 6 200 fermetures de magasins pour l'année, contre 5 300 nouvelles ouvertures de magasins6 . Cela a marqué le plus grand nombre de fermetures depuis 2020 et reflète un paysage de consommation en évolution où les acheteurs sont de plus en plus soucieux de leur budget et privilégient les expériences aux biens matériels.

Même si la pandémie de COVID-19 et les pressions inflationnistes qui en ont résulté ont exacerbé ces défis, les difficultés rencontrées par le secteur du commerce de détail sont antérieures à ces événements. Dès 2017, avec la disparition de Toys R Us et les difficultés de Sears et JC Penney, les opérateurs du secteur ont inventé le terme d’« Apocalypse du commerce de détail » 7 , attribuant ce phénomène à la montée en puissance du commerce électronique et à la domination croissante d'Amazon, qui était estimée être responsable de la moitié de la croissance totale du secteur8 .

Cela soulève des questions cruciales sur l’avenir du commerce de détail : le commerce électronique est-il toujours une menace existentielle ou est-il devenu une opportunité à redécouvrir ? Si c’est le cas, certains segments du marché sont-ils plus résilients que d’autres ?

Cet article se penche sur ces questions, en explorant les stratégies que les détaillants peuvent employer pour naviguer dans ce paysage en évolution et atteindre un succès durable.

Caractéristiques des produits et résilience du commerce électronique

Même avec l’essor du commerce électronique et les perturbations de la dernière décennie, certains segments du commerce de détail continuent de faire preuve de résilience. Le graphique9 suivant illustre la pénétration du commerce électronique dans diverses catégories de produits aux États-Unis (mesurée en pourcentage du total des ventes au détail), ainsi que la part de marché d'Amazon au sein de ces catégories.

GRAPHIQUE

Le graphique révèle des variations importantes dans la pénétration du commerce électronique. De plus, dans certaines catégories, Amazon, bien qu’il contrôle 45 % du marché global de la vente au détail en ligne aux États-Unis, détient une part relativement plus faible.

Cette résilience peut être attribuée à plusieurs caractéristiques clés du produit :

Périssabilité : Les produits dont la durée de conservation limitée (généralement inférieure à un an) sont moins propices à la vente en ligne.
Expérience sensorielle : les produits qui nécessitent un toucher, une odeur ou une interaction physique avant l'achat bénéficient d'une évaluation en personne.
Différenciation : les produits présentant une grande variabilité en termes de goût, de couleur, de qualité ou de fonctionnalité sont moins susceptibles d'être vendus en ligne.
Nouveauté : Les produits présentant un degré élevé de nouveauté ou une obsolescence rapide nécessitent souvent une exploration en personne.
Logistique : les produits volumineux, lourds, fragiles ou dangereux présentent des défis logistiques pour l'exécution et la livraison en ligne.
Composante de service : les produits qui nécessitent des services complémentaires, tels que l'installation ou la réparation, bénéficient souvent d'une présence physique de l’enseigne.

Ces caractéristiques créent des obstacles inhérents à la pénétration en ligne, offrant à certains détaillants un certain degré de protection contre les perturbations du commerce électronique.

Le plan de Bezos: comprendre les origines d'Amazon

La mesure dans laquelle Amazon, et les détaillants en ligne en général, peuvent pénétrer un marché est intrinsèquement liée à la nature des produits vendus. Pour illustrer cela, examinons la décision stratégique de Jeff Bezos de lancer Amazon en vendant initialement des livres. Dans un discours10 , de 1998, Bezos a expliqué son raisonnement:

« J'ai fait une liste de 20 produits différents que vous pourriez être en mesure de vendre en ligne. Je recherchais le premier meilleur produit, et j'ai choisi les livres pour de nombreuses raisons différentes, mais une raison principale. Et c'est qu'il y a beaucoup plus d'articles dans l'espace du livre qu'il n'y en a dans n'importe quelle autre catégorie de loin. Il existe plus de 3 millions de livres différents dans le monde dans toutes les langues. La deuxième catégorie de produits à cet égard est la musique, et il existe environ 300 000 CD de musique actifs. Et lorsque vous avez cet énorme catalogue de produits, vous pouvez créer quelque chose en ligne que vous ne pouvez tout simplement pas créer autrement. Les plus grandes librairies physiques, les plus grandes méga-surfaces, et ce sont d'énormes magasins, souvent convertis à partir de bowlings et de cinémas, ne peuvent contenir qu'environ 175 000 titres. Il n'y en a que quelques-uns d'aussi gros. Dans notre catalogue en ligne, nous sommes en mesure de répertorier plus de deux millions et demi de titres différents et de donner aux gens accès à ces titres. »

Bezos admet que les livres offrent plusieurs avantages pour le commerce en ligne:

Vaste sélection: Les librairies en ligne pourraient offrir une sélection beaucoup plus large que les magasins physiques.
Longévité: Les livres ont une longue durée de conservation.
Standardisation: Les livres ont une taille et un format relativement standardisés.
Durabilité: Les livres sont généralement résistants aux dommages pendant l'expédition.

Ces caractéristiques ont fait des livres un produit idéal pour les débuts du commerce électronique. Les mêmes principes s'appliquaient aux CD de musique, la catégorie suivante dans laquelle Amazon s'est développée.

Comparez cela avec des produits comme le dernier rouge à lèvres L'Oréal Infaillible Pro-Matte Gloss, disponible dans de nombreuses couleurs, qui se démodera en quelques mois et a une forte probabilité d'être abandonné au profit d'une autre nouveauté. Ou pensez à la nécessité de tester un parfum en personne avant de l'acheter, ou aux défis logistiques de la livraison d'un gril de 50 livres à la porte d'un client et de le faire à grande échelle.

Ces exemples soulignent pourquoi certaines catégories de vente au détail bénéficient d'une plus grande protection contre la concurrence en ligne que d'autres (l'électronique grand public par exemple). Cette isolation relative a, à son tour, donné à ces détaillants plus de temps pour s'adapter au commerce électronique et améliorer leurs stratégies concurrentielles.

Il est donc crucial de reconnaître que les caractéristiques du produit ne garantissent pas à elles seules le succès. Même les détaillants opérant dans des catégories moins sensibles au commerce électronique doivent évoluer activement pour prospérer dans le paysage du commerce de détail moderne. Une approche multiforme est nécessaire, englobant diverses stratégies pour renforcer les relations avec la clientèle et se différencier des concurrents en ligne.

Stratégies pour un avantage concurrentiel dans le commerce de détail

Pour prospérer dans l'environnement concurrentiel du commerce de détail d'aujourd'hui, les entreprises doivent adopter une approche multiforme.

Premièrement, la spécialisation et la profondeur de la sélection sont essentielles. En se concentrant sur une catégorie de produits spécifique et en offrant un vaste assortiment au sein de ce créneau, les détaillants peuvent répondre aux divers besoins des clients et devenir la destination de choix pour le marché qu'ils ont choisi. Une présence en ligne complète améliore encore cette stratégie, en offrant aux clients un accès facile au catalogue complet de produits.

Ulta Beauty illustre cette approche. Avec plus de 1 400 magasins et une plateforme en ligne robuste, Ulta propose plus de 25 000 produits de beauté de plus de 600 marques, y compris des noms émergents et des marques de distributeur. La création d'un catalogue aussi complet crée une barrière à l'entrée importante, même pour les géants en ligne.

Les clubs-entrepôts comme Costco et BJ's Wholesale présentent un modèle alternatif. Ils maintiennent une sélection limitée de seulement 3 000 à 4 000 articles de haute qualité, les offrant à des prix compétitifs, tandis que les frais d'adhésion garantissent une rentabilité minimale.

Deuxièmement, une exécution fiable est cruciale. Les détaillants doivent être en mesure de tenir leurs promesses de manière efficace, que ce soit par le biais d'un réseau de magasins physiques ou d'une infrastructure de distribution robuste. Cela nécessite un changement dans l'allocation des capitaux, en privilégiant les investissements dans la chaîne d'approvisionnement et la technologie par rapport à l'expansion traditionnelle des magasins.

La transformation de Walmart illustre ce changement. En 2014, l'entreprise a alloué 71 % de ses dépenses en capital aux États-Unis aux opérations en magasin. En 2024, ce pourcentage était tombé à 33 %, 67 % étant désormais consacrés aux systèmes d'information, à la distribution et aux initiatives numériques. Ce réalignement stratégique souligne clairement l'importance croissante de l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement et de l'innovation technologique dans le commerce de détail moderne.

Stratégie omnicanale et importance du service

Cette approche omnicanale doit également intégrer des services tels que la livraison à domicile et l'achat en ligne et le retrait en magasin (BOPIS), qui sont devenus essentiels à l'expérience client moderne. Cependant, ces services s'accompagnent souvent de coûts plus élevés. Les détaillants doivent trouver des moyens de les mettre en œuvre efficacement sans impact significatif sur la rentabilité.

Le PDG de Tractor Supply, Harry Lawton, a abordé ce défi lors d'une récente présentation de la Journée des investisseurs:

« Je pense que ce que la plupart des gens ont appris, c'est que du côté des consommateurs, il est difficile d'être rémunéré pour la livraison, mais du côté des entreprises, vous pouvez le faire lorsque vous avez la bonne optimisation de la livraison sur itinéraire. »

La stratégie de Tractor Supply consiste à proposer une livraison à faible coût non pas universellement, mais spécifiquement aux clients "à forte valeur", tels que les professionnels de l'agriculture ayant des dépenses récurrentes élevées.

Cette approche ciblée reflète la stratégie de Home Dépôt, qui offre des conditions de livraison préférentielles aux entrepreneurs professionnels tout en facturant des tarifs variables aux clients réguliers. Cette focalisation sur les clients à forte valeur permet aux détaillants de favoriser des relations plus solides et de se différencier d'Amazon, qui privilégie les interactions transactionnelles avec ses clients.

Comme l'a expliqué Colin Yankee, directeur de la chaîne d'approvisionnement de Tractor Supply:

« Nous livrons des palettes mobiles d'aliments pour animaux, des palettes de copeaux, des panneaux de clôture de 16 pieds, des tapis de stalle, qui sont lourds et difficiles à déplacer, des tondeuses à gazon autoportées, des réservoirs de stockage. Et lorsque nous faisons cela, nous devons franchir la porte de la propriété du client, en empruntant une allée de graviers de 0,25 mille de long. Nous déposons des produits dans leurs selleries autour de leurs animaux. Et nous déposons des produits dans les champs où ils travaillent sur des projets. [...] Sur les marchés où nous avons la livraison TSC, nos clients connaissent leur chauffeur et ont une relation avec ce chauffeur, tout comme ils le font avec les membres de notre équipe dans nos magasins. Être une présence régulière de confiance sur la propriété d'un client, en particulier autour de ses animaux, est un facteur de différenciation pour offrir un service légendaire. »

Ce service de livraison personnalisé, adapté aux besoins spécifiques de leur clientèle principale, illustre comment les détaillants peuvent tirer parti du service pour fidéliser et obtenir un avantage concurrentiel. Cependant, la livraison organisée n'est qu'une des nombreuses offres de services que les détaillants peuvent utiliser pour se connecter avec les clients et se démarquer de la concurrence.

Expériences, fidélité et puissance de la communauté

Au-delà des offres de produits de base et de l'exécution efficace, les détaillants peuvent tirer parti de fonctionnalités et de services supplémentaires pour cultiver des relations clients plus approfondies. En offrant des expériences précieuses et en favorisant un sentiment de communauté, les détaillants peuvent se différencier et fidéliser durablement.

Ulta Beauty, par exemple, améliore son expérience en magasin avec une gamme de services, tels que la coiffure, la coloration, l'épilation à la cire, l'épilation des sourcils, l'application de maquillage, les soins de la peau et le perçage des oreilles. De même, Home Dépôt propose des services à valeur ajoutée tels que des réparations et des installations mineures. Lululemon va plus loin en encourageant une communauté autour de sa marque en organisant des cours de fitness, des groupes de course à pied, des rendez-vous de shopping sur mesure et des événements exclusifs pour les membres.

Même les détaillants à prix réduits comme TJX, Ross Stores et Burlington créent une expérience en magasin unique en offrant une atmosphère de "chasse au trésor", où les clients peuvent découvrir des marchandises de marque à prix réduits. Cette stratégie attire non seulement les clients, mais incite également davantage de marques à s'associer à ces détaillants, améliorant encore leurs offres de produits 11 .

Programmes d'adhésion et personnalisation axée sur les données

Les programmes d'adhésion, qu'ils soient gratuits ou payants, constituent une autre voie pour établir des relations avec la clientèle. En offrant des avantages exclusifs tels que des remises, des offres spéciales et un accès anticipé aux nouveaux produits, les détaillants peuvent inciter à la fidélisation et recueillir des données précieuses sur les clients. BJ's Wholesale Club, par exemple, affirme que ses membres économisent en moyenne dix fois le coût de leur cotisation annuelle. Cette approche axée sur les données permet aux détaillants de personnaliser leurs stratégies de communication et d'adapter leurs offres aux préférences de chaque client.

De plus, les progrès du Big Data et de l'intelligence artificielle permettent aux détaillants d'analyser plus efficacement les données clients et d'optimiser la gestion des stocks. En allouant stratégiquement les produits en fonction des habitudes d'achat, les détaillants peuvent s'assurer que les clients trouvent systématiquement ce dont ils ont besoin, ce qui conduit à une satisfaction accrue et à des achats répétés. Cela permet aux détaillants de réduire le gaspillage, de réduire les besoins en fonds de roulement et d'améliorer la rentabilité à long terme. Le programme de récompenses de Starbucks, avec plus de 40 millions de membres actifs, illustre la puissance des programmes de fidélisation. En fait, l'entreprise estime que le programme contribue à près de 60 % de son chiffre d'affaires annuel.

Les avantages de l’orientation client

Ces stratégies centrées sur le client ne profitent pas seulement aux investisseurs, mais créent également des retombées positives dans l'ensemble de l'écosystème du commerce de détail. L'augmentation de la rentabilité permet aux détaillants d'investir dans leurs employés, d'étendre leurs opérations et de contribuer au bien-être économique des communautés qu'ils desservent. Ceci est particulièrement important pour les détaillants ayant une forte présence dans les zones suburbaines et rurales, comme Ulta Beauty et Tractor Supply.

De plus, une compréhension approfondie des préférences des clients peut stimuler l'innovation en matière de produits. Les marques de distributeur, autrefois considérées comme une alternative économique aux marques nationales, sont désormais de plus en plus sophistiquées et recherchées. Une étude McKinsey12 a révélé que 60 % des consommateurs continueraient d'acheter des produits de marque de distributeur même si le prix n'était pas un facteur.

La valeur intangible de la fidélité

En fin de compte, la confiance et la fidélité des clients sont ce qui permet vraiment à une entreprise de vente au détail de repousser les concurrents en ligne.

Pourtant, les états financiers d'une entreprise ne reflètent souvent pas ces attributs cruciaux. Les actifs incorporels tels que les relations avec la clientèle apparaissent rarement au bilan (à moins qu'ils ne soient acquis par le biais d'une acquisition) et restent largement cachés dans les opérations quotidiennes de l'entreprise. Par conséquent, il est impossible pour les investisseurs d'identifier un détaillant durablement prospère simplement en examinant ses rapports annuels.

Bien que l'avantage concurrentiel d'une entreprise se manifeste en fin de compte par des revenus, des bénéfices et des flux de trésorerie plus élevés, ces résultats prennent souvent des années à se matérialiser. Même dans ce cas, il peut être difficile d'isoler les facteurs spécifiques qui conduisent à cette amélioration des performances. Ce n'est que par une analyse complète des opérations d'un détaillant, y compris ses initiatives centrées sur le client, que les investisseurs peuvent vraiment apprécier sa capacité à prospérer à long terme.

Conclusion

L'analyse des caractéristiques inhérentes à l'offre de produits d'un détaillant est une première étape cruciale pour évaluer son potentiel de réussite dans l'environnement concurrentiel actuel. Cela ne suffit pas à garantir la viabilité à long terme. Pour véritablement défier Amazon et les autres acteurs en ligne, et obtenir un succès durable, les détaillants doivent cultiver une forte fidélité de la clientèle et construire une marque qui occupe une place importante dans l'esprit des consommateurs.

Plusieurs stratégies peuvent aider les détaillants à atteindre cet objectif :

Excellence omnicanale : Intégrer de manière transparente les canaux en ligne et hors ligne, notamment en tirant parti des magasins et des centres de distribution existants pour créer une stratégie multicanal efficace.
Orientation stratégique : Se spécialiser dans une catégorie de niche ou proposer une sélection organisée de produits de grande valeur.
Services à valeur ajoutée : Fournir des services auxiliaires qui améliorent l'expérience client et favorisent la fidélisation.
Programmes de fidélisation : Mettre en œuvre des programmes d'adhésion pour récompenser les clients fidèles et recueillir des données précieuses.
Innovation produit : Développer de nouveaux produits et des marques de distributeur qui répondent à l'évolution des besoins des clients.

Les détaillants mentionnés dans cet article, dirigés par des équipes de direction perspicaces, ont démontré que le succès dans l'environnement de vente au détail en constante évolution est effectivement possible. Il appartient maintenant aux investisseurs d'identifier les éléments fondamentaux qui contribuent à faire de son approche d'exploitation un modèle de réussite, et assurent la pérennité d'une entreprise.

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Références

1: https://www.macysinc.com/newsroom/news/news-details/2025/Macys-Inc.-Confirms-Planned-Macys-Store-Closures/default.aspx

2: https://www.businessinsider.com/walgreens-pharmacy-closing-1200-stores-turnaround-effort-2024-10?utm_medium=referral&utm_source=yahoo.com

3: https://www.wsj.com/articles/nordstrom-to-close-liquidate-its-canadian-stores-2c1aa7fb

4: https://www.retaildive.com/news/with-plans-for-350-store-closures-gap-flees-the-mall/587621/

5: https://www.wsj.com/articles/bed-bath-beyond-files-for-bankruptcy-cc7e8b40

6: https://www.cnn.com/2024/10/25/business/the-retail-apocalypse-is-back/index.html

7: https://www.theatlantic.com/business/archive/2017/04/retail-meltdown-of-2017/522384/

8: https://www.businessinsider.com/retail-apocalypse-amazon-accounts-for-half-of-all-retail-growth-2017-11

9: https://www.oberlo.com/statistics/us-ecommerce-market-share; https://www.emarketer.com/content/amazon-us-ecommerce-sales-by-product-category2023; https://www.forbes.com/sites/michelleevans1/2023/08/08/how-amazon-came-to-dominate-the-us-beauty-e-commerce-market/; https://www.oberlo.com/statistics/top-ecommerce-categories

10: https://www.youtube.com/watch?v=PnSjKTW28qE

11: https://www.wsj.com/real-estate/commercial/burlington-sees-the-future-of-retail-it-looks-much-smaller-704da00e

12: https://www.wsj.com/video/series/in-depth-features/why-americas-biggest-retailers-are-racing-to-expand-their-store-brands/6ADF1EF7-53F4-41A7- BCC1-8EB5D14DB3D2?mod=business_videos_pos2

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Corporate Transparency Regime Change

Mon, 31 May 2021 21:40:28 GMT

There are no doubts that, when it comes to financial disclosure, we have moved from the well-intention phase into the show-me-the-numbers phase. Asset owners and regulators are asking asset managers, who are asking issuers, who are asking their suppliers, and everyone along the way, an ever-increasing amount of information. They want it all and they want it now, from climate data and strategy to employee data, or board relationships and competencies. Transparency will be the key theme for 2021 and beyond, and with that increased transparency will come, one shall hope, more accountability.

Going beyond the engagement phase

While corporate engagement will likely remain a high priority among active shareholders, management offering a simple “promise” to change will not make the cut anymore. Sovereign funds and public pension funds are now more than ever ready to use their voting power on a certain number of key issues, including Diversity and Climate. “Say on Climate” proposals are on the rise, and so are Climate-related litigations. Proxy advisory firms are also, once again, tightening their voting recommendations, which will provide more incentive to investors to express their opinion through their votes. Voting decisions at large institutional investors are facing heightened scrutiny and being “vocal” about an issue will have to be followed by consistent voting practices, or they risk public backlash. Patience seems to have run thin on key governance topics such as simple majority, CEO/chairman duality, Climate, or workforce disclosure.

Going beyond the “guideline” phase

For years, many regulators have adopted a comply or explain approach. While management teams and boards have greatly evolved, some investors are now pushing for more disclosure, requesting data deeper down the organization. Calvert, NYCERS (New York City Employees’ Retirement System) and other prominent investors are asking companies to disclose their EEO-1 report, a report that would show a company’s workforce gender and racial equality and diversity. Only 4% of companies currently do, NYCERS has asked 67 S&P100 companies (1) to voluntarily disclose their EEO-1 information (2), including workforce composition and pay data.

Certain regions however have chosen the prescriptive path and upcoming regulation related to corporate disclosure will accelerate some trends that are already well underway. In Canada, Quebec (3) led the way in by enacting a policy back in 2011 requiring gender parity on boards of all state-owned enterprises, which most have achieved, and requiring boards to include at least one director age 35 or younger. While this law does not apply to private companies, it did set the bar and helped women gain board experience. In California, a new bill (AB 979) (4) enacted last October requires all “publicly held domestic or foreign corporation whose principal executive offices are located in California” to have at least one director from an underrepresented community (5) by the end of 2021.

This is an addition to the section 2 of the law requiring these firms to have a least one female director by the end of 2019. These laws are being challenged but have nevertheless been very effective as all male boards in California represented less than 3% in 2020 down from 30% in 2018. At the federal level, while the SEC’s action is limited by its materiality-based disclosure system, it has sent a clear message that it wants to “play a leading role (6) in the development of a baseline global framework”(7).

Going beyond the gender diversity debate

Just as we turn the page on gender diversity, companies are now challenged with an expanded notion of “diversity”. Gender diversity was a simple way to improved diversity at the board and among leadership teams, but it is far from achieving the end goal of diversity of thought that would foster value creation debates. In Canada, a new provision of the Canadian Business Corporations Act (CBCA) Bill C-25 (8) requires federally incorporated corporations to report on the representation of, at a minimum, four designated groups, namely aboriginal peoples (First Nations, Inuit and Métis), persons with disabilities and members of visible minorities, at both the board and senior management level. It will also require companies to disclose, in their proxy documents, whether they have adopted a written policy, set target, and show progress, and if not, explain why. In the US, the recent SEC’s decision (9) to deny J&J’s No-Action request regarding Trillium Asset Management’s proposal to assess the racial impact of its policies, practices, products and services and publish the report, along with recommendation to improve its racial impact is a step in the right direction of more transparency, and more accountability.

Going beyond the marketing phase

“ESG funds” have to be “ESG funds”. Many governments have committed to carbon neutrality by 2050 or sooner and they are now actively deploying tools and measures to make sure capital is directed towards activities that will enable them to deliver on their promise. Hence the EU-wide classification system for environmentally sustainable economic activities (EU Taxonomy) that went into effect in July-2020. The creation of EU Labels will follow the taxonomy rules and will be applied to all financial products being sold as “Environmentally sustainable”.

While EU taxonomy focuses on the environment for now, a social version is expected to follow. In Canada, a Transition Taxonomy is in the making and will also provide solid foundations for the development of Sustainable investment labels. In Japan, the FSA (Financial Service Agency) is expected to review ESG fund labels (10) to make sure investors are provided with adequate information about funds that are self labeling “ESG”. Last October, Japan announced its intention to be carbon neutral by 2050 commitment, with plans for decarbonized of Japan economy, including phasing out coal plant. Over 300 companies are supporting TCFD disclosure framework, which is the highest in the world.

Going beyond the governance “one-size-fits-all” model

Investors’ mindset and knowledge about sustainability has vastly expended in the past decade which, combined with more engagement with companies, has allowed them to refine their votes, rather than applying one rule across their investments. One example is the overboarding concept for directors. Proxy advisory firms are at last looking at the role of directors in each of the board they sit on, rather than just the number of boards. Three directorships might be too much for a CEO or a chairman for them to discharge their responsibilities properly, while not an issue for a “regular” director.

Going beyond the “CEO knows better” argument

Support for proposals seeking the split of CEO/Chairman (11) roles has regained some momentum despite still unclear recommendations from US regulators and little evidence that a split role leads to better outcomes for shareholders, as it is most likely a condition that is necessary but not sufficient. In the U.S., Dodd-Frank rules are based on a “comply or explain” approach, and only requires companies to explain their choice if the elect to pursue a dual role for their CEO. While there is a clear trend towards split roles, the majority of S&P500 companies allow their CEO to retain the role of chairman. Canada has, by and large, embraced the split role model, but CEO duality model remains dominant in some industries. Across the Atlantic, it has been a tale of two Europe, with companies in Spain, Italy and France ranking among the highest proportion of combined roles while Northern countries such as Germany, Sweden, and the Netherlands are dominated by a split model. The most elegant and lasting way to move to a split role is during a well-planned CEO transition. Unfortunately, when roles are split in response to a corporate crisis, too often roles get combined again once hardship has passed.

The world of finance is changing at unprecedented speed. For decades, we had envisioned sustainable finance as a niche, isolated, and well-defined segment. We realize today that sustainability is embedded in every financial statement line item, every discussion at board meetings and is now inevitably appearing at every annual general shareholder’s meeting. Regulatory building blocks are being introduced in many countries creating a complex yet much needed framework for transparency. And transparency is the only path forward if we truly want to transition to a low carbon world.

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REFERENCES:

1: https://comptroller.nyc.gov/wp-content/uploads/2020/06/EE0-1-Focus-List.pdf?utm_source=Media-All&utm_campaign=7998b7d4c8-EMAIL_CAMPAIGN_2017_05_31_COPY_01&utm_medium=email&utm_term=0_7cd514b03e-7998b7d4c8-141571729

2: https://comptroller.nyc.gov/newsroom/comptroller-stringer-and-three-new-york-city-retirement-systems-call-on-67-sp-100-companies-who-issued-supportive-statements-on-racial-equality-to-publicly-disclose-the-composition-of-their-workforce/

3: https://www.canlii.org/en/qc/laws/stat/cqlr-c-g-1.02/latest/cqlr-c-g-1.02.html

4: https://leginfo.legislature.ca.gov/faces/billTextClient.xhtml?bill_id=201920200AB979

5: Section 301.4 (e) (1 ) “Director from an underrepresented community” means an individual who self-identifies as Black, African American, Hispanic, Latino, Asian, Pacific Islander, Native American, Native Hawaiian, or Alaska Native, or who self-identifies as gay, lesbian, bisexual, or transgender.

6: https://www.sec.gov/newsroom/speeches-statements/coates-esg-disclosure-keeping-pace-031121

7: : John Coates, Acting Director, Division of Corporation Finance, SEC: Public Statement, March 11, 2021

8: https://www.parl.ca/DocumentViewer/en/42-1/bill/C-25/royal-assent

9: https://www.sec.gov/divisions/corpfin/cf-noaction/14a-8/2020/ellingeretaljohnson121620-14a8-incoming.pdf

10: https://www.esginvestor.net/japan-fsa-to-review-esg-fund-labelling-rules/

11: https://clsbluesky.law.columbia.edu/2018/11/30/iss-discusses-how-governance-practices-show-that-independent-board-leadership-matters/

Disclaimer:

This article is for informational purposes only and does not constitute investment advice. Borealis GAM may be invested in the securities of companies mentioned herein, creating a potential conflict of interest. While we strive for objective analysis, this should be considered. Past performance is not indicative of future results, and all investments carry risk, including loss of principal. Consult a financial advisor before making investment decisions. The information provided is based on our opinions and current holdings, which are subject to change without notice, and we make no warranties as to its accuracy or completeness.

Changement de régime de transparence des entreprises

Sun, 30 May 2021 14:22:42 GMT

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Il ne fait aucun doute que, en matière de divulgation financière, nous sommes passés de la phase des bonnes intentions à la phase des démonstrations chiffrées. Les propriétaires d'actifs et les régulateurs demandent aux gestionnaires d'actifs, qui demandent aux émetteurs, qui demandent à leurs fournisseurs, et à tous les niveaux, une quantité croissante d'informations. Ils veulent tout et le veulent maintenant, que ce soit des données et des stratégies liées au climat, des données sur les employés, des relations et des compétences du conseil d'administration. La transparence sera le thème clé pour 2021 et au-delà, et avec cette transparence accrue, on espère voir émerger davantage de responsabilité.

Aller au-delà de la phase d'engagement

Bien que l'engagement des entreprises reste probablement une priorité élevée parmi les actionnaires actifs, la simple "promesse" de changement de la part de la direction ne suffira plus. Les fonds souverains et les caisses de retraite publiques sont plus que jamais prêts à utiliser leur pouvoir de vote sur un certain nombre de questions clés, notamment la diversité et le climat. Les propositions "Say on Climate" sont en hausse, de même que les litiges liés au climat. Les agences de conseil en procurations resserrent également leurs recommandations de vote, ce qui incitera davantage les investisseurs à exprimer leur opinion par le biais de leurs votes. Les décisions de vote des grands investisseurs institutionnels font l'objet d'un examen minutieux accru, et être "vocal" sur une question devra être suivi de pratiques de vote cohérentes, sous peine de risquer une réaction publique. La patience semble s'être épuisée sur des sujets de gouvernance clés tels que la majorité simple, la dualité PDG/président, le climat ou la divulgation sur la main-d'œuvre.

Aller au-delà de la phase des "directives"

Pendant des années, de nombreux régulateurs ont adopté une approche de conformité ou d'explication. Bien que les équipes de direction et les conseils d'administration aient beaucoup évolué, certains investisseurs demandent désormais plus de divulgation, demandant des données plus approfondies au sein de l'organisation. Calvert, NYCERS (Système de retraite des employés de la ville de New York) et d'autres investisseurs importants demandent aux entreprises de divulguer leur rapport EEO-1, un rapport qui montrerait l'égalité et la diversité hommes-femmes au sein de la main-d'œuvre de l'entreprise. Seules 4% des entreprises le font actuellement. NYCERS a demandé à 67 entreprises du S&P100 de divulguer volontairement leurs informations EEO-1, y compris la composition de la main-d'œuvre et les données salariales.

Cependant, certaines régions ont choisi la voie prescriptive et la réglementation à venir liée à la divulgation d'entreprise accélérera certaines tendances déjà bien engagées. Au Canada, le Québec a ouvert la voie en adoptant une politique en 2011 exigeant la parité hommes-femmes au sein des conseils d'administration de toutes les entreprises publiques, ce que la plupart ont atteint, et exigeant que les conseils incluent au moins un administrateur âgé de 35 ans ou moins. Bien que cette loi ne s'applique pas aux entreprises privées, elle a fixé la norme et a aidé les femmes à acquérir de l'expérience en tant qu'administratrices. En Californie, une nouvelle loi (AB 979) adoptée en octobre dernier exige que toutes les "sociétés ouvertes nationales ou étrangères dont le siège social est situé en Californie" aient au moins un administrateur issu d'une communauté sous-représentée d'ici la fin de 2021. Cela s'ajoute à la section 2 de la loi qui oblige ces entreprises à avoir au moins une administratrice d'ici la fin de 2019. Ces lois sont contestées, mais elles ont néanmoins été très efficaces, car les conseils entièrement masculins en Californie représentaient moins de 3% en 2020, contre 30% en 2018. Au niveau fédéral, bien que l'action de la SEC soit limitée par son système de divulgation basé sur la matérialité, elle a envoyé un message clair indiquant qu'elle souhaite "jouer un rôle de premier plan dans le développement d'un cadre mondial de référence".

Aller au-delà du débat sur la diversité des genres

Tout comme nous tournons la page sur la diversité des genres, les entreprises sont maintenant confrontées à une notion élargie de "diversité". La diversité des genres était un moyen simple d'améliorer la diversité au sein des conseils d'administration et des équipes de direction, mais elle est loin d'atteindre l'objectif final d'une diversité de pensée qui favoriserait les débats sur la création de valeur. Au Canada, une nouvelle disposition de la Loi sur les sociétés par actions du Canada (CBCA) projet de loi C-25 oblige les sociétés constituées au fédéral à rendre compte de la représentation d'au moins quatre groupes désignés, à savoir les peuples autochtones (Premières Nations, Inuits et Métis), les personnes handicapées et les membres des minorités visibles, tant au niveau du conseil d'administration que de la haute direction. Il exigera également des entreprises qu'elles divulguent, dans leurs documents de procuration, si elles ont adopté une politique écrite, fixé des objectifs et montré des progrès, et le cas échéant, expliquer pourquoi. Aux États-Unis, la récente décision de la SEC de rejeter la demande de non-action de J&J concernant la proposition de Trillium Asset Management d'évaluer l'impact racial de ses politiques, pratiques, produits et services et de publier le rapport, avec des recommandations pour améliorer son impact racial, est un pas dans la bonne direction vers plus de transparence et de responsabilité.

Aller au-delà de la phase marketing

Les "fonds ESG" doivent véritablement être des "fonds ESG". De nombreux gouvernements se sont engagés à atteindre la neutralité carbone d'ici 2050, voire plus tôt, et ils déploient désormais activement des outils et des mesures pour s'assurer que le capital est orienté vers des activités qui leur permettront de tenir leur promesse. D'où le système de classification à l'échelle de l'UE pour les activités économiques respectueuses de l'environnement (Taxonomie de l'UE), entré en vigueur en juillet 2020. La création d'étiquettes de l'UE suivra les règles de la taxonomie et s'appliquera à tous les produits financiers vendus comme étant "écologiquement durables". Bien que la taxonomie de l'UE se concentre actuellement sur l'environnement, une version sociale est attendue par la suite. Au Canada, une taxonomie de transition est en cours d'élaboration et fournira également des bases solides pour le développement d'étiquettes d'investissement durable. Au Japon, l'Agence des services financiers (FSA) devrait examiner les étiquettes des fonds ESG pour s'assurer que les investisseurs disposent d'informations adéquates sur les fonds qui se qualifient eux-mêmes de "ESG". En octobre dernier, le Japon a annoncé son intention d'être neutre en carbone d'ici 2050. Des plans pour la décarbonation de l'économie japonaise incluent l'élimination progressive des centrales au charbon. 300 entreprises soutiennent le TCFD, ce qui est le plus élevé au monde.

Aller au-delà du modèle de gouvernance à "taille unique"

L'état d'esprit des investisseurs et leur connaissance de la durabilité se sont considérablement développés au cours de la dernière décennie, ce qui, combiné à un engagement accru auprès des entreprises, leur a permis de peaufiner leurs votes plutôt que d'appliquer une règle uniforme à l'ensemble de leurs investissements. Un exemple en est le concept de surcharge pour les administrateurs. Les agences de conseil en procurations examinent enfin le rôle des administrateurs au sein de chaque conseil d'administration où ils siègent, plutôt que simplement le nombre de conseils. Trois mandats d'administrateur pourraient être trop pour un PDG ou un président pour qu'ils puissent remplir correctement leurs responsabilités, tandis que cela ne pose pas de problème pour un administrateur "ordinaire".

Aller au-delà de l'argument la voix unique du CEO

Le soutien aux propositions visant à séparer les rôles de PDG/président a regagné de l'ampleur malgré des recommandations encore floues des régulateurs américains et peu de preuves que la séparation des rôles conduise à de meilleurs résultats pour les actionnaires, car c'est probablement une condition nécessaire mais non suffisante. Aux États-Unis, les règles de Dodd-Frank reposent sur une approche de "se conformer ou expliquer" et n'exigent des entreprises qu'elles expliquent leur choix si elles choisissent d'opter pour un double rôle pour leur PDG. Bien qu'il y ait une tendance claire en faveur des rôles séparés, la majorité des entreprises du S&P500 permettent à leur PDG de conserver le rôle de président. Le Canada a, dans l'ensemble, adopté le modèle de rôle séparé, mais le modèle de dualité PDG reste dominant dans certaines industries. De l'autre côté de l'Atlantique, c'est un conte de deux Europes, avec des entreprises en Espagne, en Italie et en France figurant parmi les plus fortes proportions de rôles combinés, tandis que les pays du Nord tels que l'Allemagne, la Suède et les Pays-Bas sont dominés par un modèle de séparation. La manière la plus élégante et durable de passer à un rôle séparé est pendant une transition de PDG bien planifiée. Malheureusement, lorsque les rôles sont séparés en réponse à une crise d'entreprise, trop souvent les rôles sont de nouveau combinés une fois que les difficultés sont passées.

Le monde de la finance évolue à une vitesse sans précédent. Pendant des décennies, nous avions envisagé la finance durable comme un segment de niche, isolé et bien défini. Nous réalisons aujourd'hui que la durabilité est intégrée dans chaque poste du bilan financier, chaque discussion lors des réunions du conseil d'administration et apparaît maintenant inévitablement à chaque assemblée générale annuelle des actionnaires. Des fondements réglementaires sont introduits dans de nombreux pays, créant un cadre complexe mais nécessaire pour la transparence. Et la transparence est le seul chemin à suivre si nous voulons vraiment faire la transition vers un monde à faible émission de carbone.

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Avis de non-responsabilité

Les opinions exprimées dans cet article sont personnelles et ne reflètent pas nécessairement les vues ou positions de Borealis GAM. Les informations fournies sont à titre informatif uniquement et ne constituent pas des conseils financiers ou des recommandations d'investissement. L'auteure décline toute responsabilité pour les conséquences découlant de l'utilisation ou de l'interprétation des informations fournies dans cet article.

AGA 2021: menu du jour

Mon, 15 Mar 2021 14:24:01 GMT

La saison 2020 des assemblées générales des actionnaires s’est achevée et nous voilà déjà replongés dans la joute des résolutions qui marqueront la prochaine saison. Si les défis technologiques que posent les assemblées en ligne ont été largement relevés, la saison 2021 ne s’annonce pas moins exigeante ni en termes de contenu ni en termes d’expérience. Un bon nombre de propositions se sont déjà frayées un chemin dans les circulaires, et si l’on se base sur les sujets débattus au cours des dernières années, les conseils d’administration devraient avoir sous la main un bon plan de communication autours des quatre thèmes suivants : Vote consultatif sur le climat (« Say-on-Climate »), Rémunération des dirigeants dans un contexte de pandémie et de durabilité, Diversité « élargie » au-delà de la diversité de genre sur le conseil d’administration ou dans l’équipe de la haute direction, et comme depuis plusieurs années, Indépendance du conseil. Ces thèmes ne sont certes pas nouveaux, mais reconnaitre leur interdépendance est primordial et s’atteler à l’un, sans prendre en considération les autres, risque de véhiculer une vision trop étriquée de la responsabilité des organisations plutôt qu’un réel engagement vers un modèle d’affaires inclusif, résilient et prospère.

Si de nouvelles réglementations sont à l’horizon, à court terme la pression viendra d’abord et avant tout des actionnaires, grands ou moins grands, portés par une nouvelle définition de leur rôle de fiduciaire, leurs convictions à long terme, une accélération des poursuites, ou encore, tout simplement influencés par les nouvelles lignes directrices des sociétés-conseil en vote par procuration. Quelles que soient les raisons qui inciteront les actionnaires à engager le dialogue et soumettre des propositions, un changement de régime marqué s’annonce pour 2021 et 2022, en termes de transparence et de reddition de compte.

Quels sont les principaux thèmes des résolutions d’actionnaires?

Les données sur les résolutions soumises en 2020 auprès des 250 plus grands émetteurs au monde, telles que répertoriées par ProxyMonitor, montrent que, pour la première fois, plus de la moitié des résolutions d’actionnaires portaient sur des enjeux environnementaux et sociaux (E&S).

Source: ProxyMonitor, 2020 Score Card

Si les activités de lobbying et les contributions politiques demeurent un sujet d’intérêt, les enjeux liés à l’environnement, la diversité et l’inclusion ont récemment pris une place prépondérante, reflétant les préoccupations du grand public et sa définition de « diversité ». Les résolutions abordant ces thèmes ont reçu un solide appui de plus de 30% de la part des actionnaires en 2020, et il est donc fort probable qu’ils demeurent au centre des débats en 2021.

Source: ProxyMonitor, 2020 Score Card

L’appui aux propositions liées à l’environnement a été particulièrement marqué avec un vote favorable de 32% en moyenne, et un appui de 68% chez Procter and Gamble, 54% chez Phillips66, 53.5% chez Chevron et 49% chez JP Morgan. Quant aux propositions portant sur la diversité et l’égalité, l’appui a été le plus élevé chez Genuine Parts (74%), Oracle (46%) et Pfizer (38%). Si ces sujets ne sont pas nouveaux, leur niveau de support est sans précédent et reflète, enfin, une prise de position de la part des investisseurs institutionnels.

Source: ProxyMonitor, 2020 Score Card

Qui sont les auteurs des propositions d’actionnaires?

Les institutions religieuses et les caisses de retraites ont de tout temps été des actionnaires actifs et impliqués, représentant près de la moitié des propositions déposées auprès des grands émetteurs en 2010 ( ProxyMonitor, 2020 Score Card ). Depuis quelques années, les gestionnaires de fonds d’investissement responsable ont pris la relève et en 2020, ces derniers ont été les auteurs d’un peu plus du tiers des propositions. Ce chiffre est toutefois sous-estimé, car il est fort probable qu’une partie des auteurs anonymes (« non divulgué ») sont en fait des gestionnaires souhaitant exercer une certaine influence mais éviter, de préférence, la scène publique.

Source: ProxyMonitor, 2020 Score Card

Selon ProxyMonitor , le nombre de propositions incluses dans les circulaires des grands émetteurs a chuté de 16% au cours de la dernière décennie. Le support des actionnaires s’est toutefois fortement amélioré, passant de 15% en 2010 à 26% en 2020. Un engagement plus proactif avec les émetteurs, combiné à une plus grande capacité de collaboration entre actionnaires, a permis de mieux cibler les enjeux, ralliant ainsi le soutien d’un plus grand nombre d’actionnaires. Ces statistiques sont fort encourageantes, car elles témoignent d’une réflexion de la part des investisseurs institutionnels quant à leur obligation fiduciaire et de leur meilleure compréhension des enjeux sociétaux complexes tels que les changements climatiques.

Source: ProxyMonitor

Les actionnaires auront-ils l’opportunité de voter en 2021?

Les grands émetteurs parviennent encore à exclure un grand nombre de propositions, que ce soit à l’issue d’un dialogue avec l’auteur de la proposition, une promesse d’engagement ou bien grâce à l’obtention d’une lettre de « Non-Action » de la part de la SEC, en invoquant l’article 14a-8 de l’agence de règlementation américaine. D’après l’organisme CERES , en 2020, 70% des propositions retirées l’ont été de façon volontaire, alors que 30% ont été exclues par les émetteurs.

Source: CERES, Climate and Sustainability shareholder resolution

Aujourd’hui, les actionnaires savent mieux naviguer les règlements de la SEC et évitent ainsi de tomber dans les pièges des arguments de “micro-management” ou de “conflit d’intérêt” trop souvent brandis par les conseils d’administration et qui leur permettent d’exclure un grand nombre de propositions. Si les actionnaires sont plus que jamais prêts à engager et à maintenir un dialogue avec les émetteurs, le ton à clairement changé et les signes d’un certain « épuisement du dialogue » ont de nouveau émergé. Depuis le début de la saison des votes 2021, sur les 204 requêtes d’omission déposées auprès de la SEC par les émetteurs, 46% ont été acceptées, 24% ont été rejetées et 30% ont été retirées.

Source : SEC, Borealis GAM

Il n’est pas surprenant de retrouver les secteurs de l’énergie et des matières premières parmi les plus touchés par une décision défavorable de la SEC. Plus surprenant est le faible taux de succès des émetteurs dans le secteur des soins de la santé, contrairement à ceux du secteur de la technologie. Parmi les décisions défavorables, notons la décision récente de la SEC de rejeter la requête de Johnson & Johnson d’omettre la proposition de Trillium Asset Management, demandant à la société de publier un rapport d’impact de leurs politiques, pratiques, produits et services sur les communautés ethniques.

Source : SEC, Borealis GAM

Les décisions de votes seront-elles en ligne avec les messages publics?

Compte tenu de la position publique des grands investisseurs et des recommandations de votes des sociétés de conseils en vote telles que Glass Lewis et ISS, nous nous attendons à ce que les propositions liées aux enjeux environnementaux et sociaux bénéficient d’un solide support des actionnaires cette saison.

Parmi les initiatives récentes, la campagne menée par la fondation « Children’s Investment Fund » visant à instaurer un « Say-on-Climate », à l’instar du vote consultatif relatif à la rémunération des dirigeants, fait de plus en plus parler d’elle. La fondation souhaite que les sociétés divulguent non seulement leurs émissions de GES, mais soumettent au vote des actionnaires leur plan de transition énergétique. Plusieurs sociétés ont été la cible de la fondation et des propositions de « Say-on-Climate » ont été déposées auprès de neuf émetteurs, y compris le Canadien Pacific, S&P Global, Chemin de fer Union Pacific et Alphabet. Le Canadien National, Unilever, Rio Tinto, Glencore, Moody’s Royal Dutch, Vinci et Ferrovial ont accepté de soumettre leur plan de transition énergétique à un vote consultatif en 2021. Cette décision est en ligne avec leur stratégie de transparence puisque ces sociétés publient déjà leur plan climatique selon les normes de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosure).

Outre davantage de transparence, les actionnaires souhaitent également une reddition de compte quant à la supervision des enjeux climatiques, et plus largement la supervision de tous les risques environnementaux et sociaux. La responsabilité de supervision de ces enjeux peut prendre, à l’heure actuelle, des formes variées d’une société à une autre, mais une tendance claire vers une responsabilité accrue du comité d’audit semble se profiler dans la mesure où ce comité est déjà chargé de superviser la communication de toute l’information financière incluse dans les dépôts règlementaires. L’information financière relative au climat, y compris les objectifs et cibles choisis par la société, devrait naturellement faire partie intégrante de la gestion des risques de toute société. Dans un guide lancé récemment, l’Initiative Canadienne de droit climatique offre, à travers une revue de l’évolution du rôle des comités d’audit, un cadre pratique permettant aux comités d’audit de s’approprier ces enjeux et aux sociétés d’adopter plus facilement le cadre de divulgation de la TCFD par les émetteurs, cadre qui sera bientôt obligatoire dans plusieurs pays (le Royaume Uni en 2022, la Nouvelle Zélande en 2023).

Les menaces de poursuites légales seront-elles des incitatifs à la divulgation?

Le nombre de litiges contre des sociétés et des gouvernements est en forte hausse depuis les cinq dernières années, propulsé par de nouvelles poursuites déposées aux États-Unis. Dans son rapport 2020 Global Climate Litigation Report , l’UNEP indique que le nombre de litiges sur le climat est passé de 884 en 2017 à 1550 en 2020, dont 77% ont été déposés auprès de cours américaines.

Source: Sabin Center for Climate Change Law

La multiplication des litiges climatiques sera un autre incitatif majeur à la transparence. À l’heure actuelle, les débats portent principalement sur la juridiction des différentes cours de justice sur les enjeux climatiques et les parties défenderesses font tout pour porter les procès devant des tribunaux fédéraux qui ont, historiquement, été plus favorables aux entreprises. La prochaine étape, soit la présentation de la preuve, sera déterminante car il s’agira de savoir “quelles informations détenaient les sociétés, quand ont-elles eu connaissance de ces informations et qu’ont-elles fait suite à ces informations ». D’ici là, les sociétés auront tout intérêt à revoir leurs pratiques en matière de divulgation.

Le vote consultatif sur la rémunération pourrait-il perdre du support?

La rémunération des dirigeants demeurera un autre thème majeur de la saison. Les mesures de confinement imposées au cours de la dernière année ont eu un impact dévastateur sur la performance financière de beaucoup des sociétés, ce qui en a poussé un bon nombre à réviser les programmes de bonification de leurs dirigeants et à annoncer des mesures opérationnelles exceptionnelles, incluant des mises à pied massives et des coupures drastiques de salaires. D’après un rapport de CGLytics portant sur la rémunération des dirigeants des sociétés membres de l’indice boursier Russell 3000, regroupant les 3000 plus grands émetteurs aux États-Unis, près des trois-quarts des sociétés du secteur de la consommation discrétionnaire, le secteur le plus touché par les mesures de confinement, ont annoncé un ajustement de la rémunération de leurs dirigeants. Le chiffre est de 50% dans les secteurs industriels et entre 20% et 35% dans ceux de l’énergie, des technologies de l’information, de la santé et de la consommation de base. Il n’y a eu que très peu d’annonces de coupures salariales dans les secteurs des produits financiers et des services publiques.

Source: CGLytics, Will the Dust Settle?

Toutefois, près de 95% des ajustements ont été apportés au salaire de base des dirigeants, qui ne représente, en moyenne, que 10% de la rémunération globale de la haute direction. Une attention particulière sera donc portée sur le niveau d’ajustement des structures de bonification à court et long terme et l’impact réel sur la rémunération totale. Plusieurs sociétés ont suspendu les programmes de bonification à court terme, alors que d’autres ont préféré modifier les critères de performance (accordant plus d’importance au passage du temps qu’à la performance opérationnelle réelle par exemple), ou encore ont revu à la baisse les objectifs de performance afin de préserver la valeur incitative de ces régimes de rémunération et compenser en partie les coupures salariales.

Si certaines sociétés ont joué la carte de la transparence et ont sollicité, bien avant le dépôt de leurs circulaires, le point de vue de leurs actionnaires les plus importants, les autres devront se tenir prêtent à expliquer les ajustements que le conseil aura décidé d’accorder, démontrer comment ces ajustements sont cohérents avec le traitement qui aura été réservé aux employés pour faire face à la crise, et montrer une certaine empathie envers l’impact social global notamment si les sociétés ont fortement profité de la crise sanitaire.

Redéfinir la “diversité”

Les actionnaires veulent de plus en plus de transparence quant aux droits des travailleurs et les demandes de divulgation des rapport EEO-1 sont fortement à la hausse depuis quelques années. Ces rapports, que toute société de plus de 100 employés (50 si le gouvernement est leur client) doivent déposer annuellement auprès de la commission américaine du « Equal Employment Opportunity », comporte les statistiques démographiques des employés en fonction de leur catégorie d’emploi, leur rémunération, leur genre, leur âge et leur appartenance ethnique. Ces rapports sont confidentiels et seules les données agrégées sont rendues publiques. Depuis plusieurs années, les sociétés se sont fortement opposées à la divulgation de ces rapports, prétextant des enjeux concurrentiels ou des risques d’interprétation erronée des données. La pression s’intensifie, et une dizaine de grands émetteurs ont commencé à publier leur rapport en partie ou en totalité, incluant Applied Materials , Salesforce.com et BNY Mellon.

Au Canada, la Loi canadienne sur les sociétés par actions , à la suite de la sanction du projet de loi C-25 , exige des sociétés ayant fait appel au public et constituées en vertu d’une loi fédérale qu’elles présentent aux actionnaires « des renseignements relatifs à la diversité au sein des administrateurs et au sein des membres de la haute direction ». Au moins quatre groupes doivent obligatoirement être identifiés, soit les femmes, les autochtones (Premières Nations, Inuits et Métis), les personnes handicapées, et les membres de minorités visibles. Cette exigence ne s’applique, pour l’instant, que pour les conseils d’administration et les équipes de la haute direction.

Quelles sont les nouveautés pour 2022?

De nouvelles directives de la SEC relatives à la soumission des propositions d’actionnaires s’appliqueront en 2022. Tout d’abord, le seuil minimum d’actionnariat passera de 2 000 $ pendant 1 an à un actionnariat continu sur plusieurs périodes: 2 000 $ pendant au moins 3 ans, 15 000 $ pendant au moins 2 ans et 25 000 $ pendant au moins 1 an. De plus, les actionnaires ne pourront plus consolider leurs positions afin de satisfaire ces conditions. Ensuite, il ne sera pas possible de soumettre à nouveau une proposition si, au cours des 3 dernières années, la proposition a reçu moins de 5% de votes et que la proposition a été soumise au vote une fois (versus 3% auparavant), ou moins de 15% si la proposition a été soumise deux fois (versus 6% auparavant) ou moins de 25% si la proposition a été soumise trois fois ou plus (versus 10%) sur une période de 5 ans. Les actionnaires ou leurs agents devront également prouver qu’ils ont offert à la société émettrice des occasions de rencontre dans les 10 à 30 jours suivant la soumission d’une proposition. La règle d’« une-proposition-par-actionnaire » sera remplacée par celle d’« une-proposition-par-personne ». En conséquence, un représentant ne pourra plus soumettre plusieurs propositions de la part d’actionnaires différents lors d’une rencontre. L’auteur de la proposition devra également fournir la preuve qu’il est autorisé à agir au nom de l’actionnaire, et qu’il n’a pas activement sollicité l’appui de l’actionnaire en question pour une proposition donnée.

Une divulgation en évolution

Les administrateurs seront à nouveau fort sollicités pendant la prochaine saison de votes. Non seulement les investisseurs, et le public en général, demandent une plus grande transparence, mais de nouvelles règlementations relatives à la divulgation vont prendre effet et les poursuites judiciaires sont à l’horizon. Satisfaire aux exigences de divulgation est devenue une tâche titanesque pour beaucoup de sociétés, mais il y a quelques bonnes nouvelles. Le projet d’harmonisation des cadres de divulgation, sous la direction de la Fondation IFRS, devrait déboucher sur la création d’un standard global de divulgation des données de durabilité, en s’appuyant sur les différents standards et cadres développés depuis les dix dernières années dont le GRI, le SASB et la TCFD. D'ici 2022, un cheminement plus simple et plus accessible en termes de divulgation des données de durabilité devrait voir le jour, pour le bénéfice de tous les participants au marché mais également des consommateurs, du public en général, des ONG et de tout autre « ayant droit » qui évolue dans l’écosystème de la société émettrice.

La publication de données financières n’est pas une tendance nouvelle et de nombreuses sociétés fournissent déjà volontairement une quantité colossale d’information depuis plusieurs décennies. Afin d’atteindre un plus haut degré de transparence et permettre une meilleure reddition de compte, nous avons besoin de moins d’information, mais plus pertinente, et peut-être un peu moins de discussions et un peu plus d’actions de la part de tous les acteurs de la société, y compris les investisseurs.

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Avis de non-responsabilité : Les opinions exprimées dans cet article sont personnelles et ne reflètent pas nécessairement les vues ou positions de Borealis GAM. Les informations fournies sont à titre informatif uniquement et ne constituent pas des conseils financiers ou des recommandations d'investissement. L'auteure décline toute responsabilité pour les conséquences découlant de l'utilisation ou de l'interprétation des informations fournies dans cet article.

The Good, the Bad and the Unintended Consequences of the ESG Promises

Mon, 11 Nov 2019 22:09:51 GMT

Bringing sustainability into strategic and tactical decision making has pushed us to take a hard look at what we do, why and how we do it, within a context that goes beyond an organization’s own boundaries. Institutional investors’ quest for better governance seems legitimate and the merits of investors’ push for improved corporate behaviour and accountability is hardly disputable.

But what’s in it for smaller players, including retail investors, the ultimate beneficial investors, or small and mid-sized businesses, who seem to have been left out of the discussions?

Let's explore the good, the bad and some of the unintended consequences of our battle for sustainability in business.

As long-term investors, we seek out companies that can clearly address three essential questions:

Who are you?
Demonstrate transparency by openly sharing your identity, values, and business model.
Where are you headed?
Articulate a clear vision and purpose, outlining your strategic goals and long-term direction.
Who will be affected along the way?
Identify and communicate the positive and negative impacts your actions may have on stakeholders, society, and the environment.

By providing thoughtful answers to these questions, companies show a commitment to openness, purposeful leadership, and responsible growth—qualities we value in our investment decisions.

Expectations have evolved and we aim at providing capital to corporations that not only do what is legally required, and what is socially acceptable but also what is ethically right when pursuing value maximization.

Institutional investors’ quest for better governance seems legitimate and the merits of investors’ push for improved corporate behavior and accountability is hardly disputable. But what’s in it for smaller players, including retail investors, the ultimate beneficial investors, or small and mid-sized businesses, who seem to have been left out of the discussions?

The Good

Opens dialogue between stakeholders allowing for a better knowledge of each other’s’ realities;
Forces a redefinition of the fiduciary duty of both boards and institutional investors;
Increases awareness, supports advocacy and promotes active voting for more transparency;
Puts a price on negative externalities and surfaces the value of positive externalities in strategic
capital allocation decision processes;
Encourages more “balanced” CSR reporting, bringing “good” companies into the spotlight, not just “bad” companies, hence allowing for asset managers to better include extra-financial information into their investment decision process;
Shifts discussions towards longer-term value creation, away from the traditional quarterly performance, inside both corporations and asset managers, as well as between them;
Creates new opportunities by expanding an organization’s operating boundaries via the integration of other stakeholders’ views, in both the private and public sectors;
Advances finance and economics education (provided by professional associations such as CFA, CPA, and academic institutions) by collapsing artificial barriers between all spheres of human activities and teaching the interconnectedness of our actions, with better integration extrafinancial information.

The Bad

Allows for greenwashing by companies reticent to evolve the way they operate, or want to “buy time”, resulting in inflows going to “box-checking” and “best at marketing” asset managers;
Political correctness imperatives to be at the forefront of ESG, both on the corporate and the investor side
Adds another dimension to investing and increases the interaction complexity between stakeholders, resulting in accountability and transparency rather than alignment and simplicity;
Promotes a “one-size fits all” approach to governance, providing free riding to box-checking organizations “gaming” the system by favoring the rule over the intention;
Significantly increases the amount of resources companies and investors must dedicate to address sometimes conflicting demands and rising expectations from its various stakeholders, from proxy access right, public consultations, shareholder engagement initiatives, or the everincreasing number of surveys and reporting requirements;
Brings to light the horizon mismatch between various stakeholders, with decisions lying in the hands of the most powerful ones and reconciling these conflicting messages has proven challenging for many organizations;
Creates a disconnect between increasingly stringent voting guidelines issued by proxy advisory firms, and followed by many institutional investors, who are sometimes losing sight of the original intention, penalizing companies that have developed a corporate culture that already goes well beyond what proxy firms are aiming at.

... And the Unintended Consequences

The adverse impact of disclosure policy on executive compensation: Increasing rather than decrease in executive compensation following the implementation of “say-on-pay” under the Dodd-Frank Act in the US. The median CEO compensation grew at a rate of +4.8% between 2011 (pre "say-on-pay") and 2017 and the average compensation increased at a rate of +6.3% during the same period. Other factors, of course, have influenced the overall compensation, including the impact of the strong performance of the S&P 500 on the stock-based portion of compensation, as well as the turnover of CEOs, as it has been shown that external CEOs tend to have a higher level of compensation versus CEOs promoted from within.
Suboptimal board renewal and other governance structure policies: Suboptimal board turnover following the adoption of directors term/age limits, with the potential loss of key directors during a strategic corporate transition. Once a company graduates into the 30% club (30% female representation), no more questions are asked, and often, discussions on board effectiveness, the real intention of pushing for more diversity, are removed from shareholders’ engagement agendas.
Institutionalization of capital markets: Significant voting power of passive and index institutional investors, especially in midcap companies. As of the end of June 2019, the top 5 shareholders, all large institutional and mostly passive investors, controlled on average 31% of the shares of US regional banks. The consequences of the institutionalization of capital markets are far-reaching, as it has been shown to result in slower market growth and will further decrease reliance on capital markets for efficient capital allocation.
Increasing the public stance of newly empowered groups: proxy voting firms and global passive investors have now the means (ownership) and the will (genuine or not) to significantly impact voting decisions. With limited resources and the need for differentiation, only major issues at largest companies are typically considered. This bias towards actions with the most visible impact could result in short-term oriented and disruptive voting decisions to maintain one's “political correctness” perception.
Diversion of financial capital away from small and mid-cap companies operating in vilified sectors and who rely on capital markets, to producers operating in regions with different environmental, social, and human rights standards and track records. Depriving small companies of the capital they need to be part of the transition toward a low-carbon economy may not fully support what we ultimately want to achieve.

The trend towards sustainable and responsible investing has, indisputably, reached a point of no return. What we decide to bring to the fore will dictate our path forward. As investors, casting our votes on behalf of our unitholders during the next proxy season, should we choose to do so, will shape the businesses of tomorrow. We should not take it lightly. To paraphrase one of Jean-Paul Sartre famous citations: "Every word (vote) has consequences, every silence (abstain) too".

Disclaimer:

Les bons, les moins bons côtés et les conséquences inattendues des promesses ESG

valerie.cecchini@borealis-gam.com (valerie cecchini) — Sun, 10 Nov 2019 13:59:30 GMT

Intégrer la durabilité dans la prise de décision stratégique et tactique nous a poussés à examiner de près ce que nous faisons, pourquoi et comment nous le faisons, dans un contexte qui dépasse les limites propres à une organisation, pour inclure les communautés dans lesquelles nous opérons et l'écosystème auquel nous appartenons, en vue de créer une valeur à long terme, finalement partagée par de nombreux acteurs.

En tant qu'investisseur à long terme, nous cherchons des entreprises capables de répondre aux trois questions simples suivantes :

Qui êtes-vous ? Fournissez davantage de transparence
Où avez-vous l'intention d'aller ? Agissez avec un objectif clair
Qui impacterez-vous en chemin ? Mettez en avant les externalités positives et négatives

Les attentes ont évolué et nous visons à fournir du capital aux entreprises qui ne se contentent pas de faire ce qui est légalement requis et socialement acceptable, mais aussi ce qui est éthique et juste lorsque l'on poursuit la maximisation de la valeur de tout actif ou organization.

La quête des investisseurs institutionnels pour une meilleure gouvernance semble légitime, et les mérites de la volonté des investisseurs de promouvoir un comportement et une responsabilité accrue des entreprises sont difficilement contestables. Mais qu'en est-il des acteurs plus petits, y compris les investisseurs particuliers, les bénéficiaires ultimes ou les petites et moyennes entreprises, qui semblent avoir été exclus des discussions ?

Ci-dessous, quelques réflexions sur les bons, les moins bons côtés et certaines des conséquences non intentionnelles de notre lutte pour la durabilité dans les affaires.

Les bons côtés

Ouvre le dialogue entre les parties prenantes, permettant une meilleure connaissance des réalités de chacun ;
Force une redéfinition du devoir de fiduciaire tant pour les conseils d'administration que pour les investisseurs institutionnels ;
Accroît la sensibilisation, soutient la défense des intérêts et encourage le vote actif en faveur de plus de transparence ;
Fixe un prix aux externalités négatives et met en évidence la valeur des externalités positives dans les processus décisionnels stratégiques d'allocation de capital ;
Encourage une communication RSE plus "équilibrée", mettant en lumière les entreprises "vertueuses", et pas seulement les entreprises "mauvaises", permettant ainsi aux gestionnaires d'actifs d'intégrer davantage d'informations extra-financières dans leur processus de décision d'investissement ;
Oriente les discussions vers la création de valeur à plus long terme, en s'éloignant de la performance trimestrielle traditionnelle, à la fois au sein des entreprises et des gestionnaires d'actifs, ainsi qu'entre eux ;
Crée de nouvelles opportunités en élargissant les limites opérationnelles d'une organisation via l'intégration des points de vue d'autres parties prenantes, tant dans le secteur privé que public ;
Fait progresser l'éducation en finance et en économie (fournie par des associations professionnelles telles que CFA, CPA, et des institutions académiques) en éliminant les barrières artificielles entre toutes les sphères d'activités humaines et en enseignant l'interconnexion de nos actions, avec une meilleure intégration d'informations extra-financières.

Les moins bons côtés

Permet le greenwashing par des entreprises réticentes à évoluer dans leur manière de fonctionner ou souhaitant "gagner du temps", entraînant des flux vers des gestionnaires d'actifs axés sur le "cochage de cases" et le "marketing optimal";
Ouvre la porte au politiquement correct comme moteur principal de la quête ESG, tant du côté des entreprises que du côté des investisseurs.
Ajoute une autre dimension à l'investissement et accroît la complexité des interactions entre les parties prenantes, entraînant une responsabilité et une transparence plutôt qu’un alignement et une simplicité ;
Favorise une approche "taille unique" de la gouvernance, offrant un laissez-passer aux organisations axées sur le "cochage de cases" "trichant" le système en favorisant la règle plutôt que l'intention ;
Augmente significativement les ressources que les entreprises et les investisseurs doivent consacrer pour répondre à des demandes parfois contradictoires et à des attentes croissantes de diverses parties prenantes, allant des droits d'accès aux procurations, des consultations publiques, des initiatives d'engagement des actionnaires, au nombre toujours croissant d'enquêtes et d'exigences de divulgation ;
Met en lumière le décalage d'horizon entre différentes parties prenantes, les décisions étant entre les mains des plus puissantes, et la conciliation de ces messages contradictoires s'avère difficile pour de nombreuses organisations ;
Crée une déconnexion entre les directives de vote de plus en plus strictes émises par les agences de conseil en procurations, suivies par de nombreux investisseurs institutionnels, qui perdent parfois de vue l'intention originale, pénalisant les entreprises qui ont développé une culture d'entreprise déjà bien au-delà de ce que visent les agences de conseil en procurations.

... et les conséquences inattendues des promesses ESG

L'impact négatif de la politique de divulgation sur la rémunération des dirigeants : Augmentation plutôt que diminution de la rémunération des dirigeants à la suite de la mise en œuvre du "say-on-pay" dans le cadre du Dodd-Frank Act aux États-Unis. La rémunération médiane des PDG a augmenté à un taux de +4,8% entre 2011 (avant le "say-on-pay") et 2017, et la rémunération moyenne a augmenté à un taux de +6,3% pendant la même période. D'autres facteurs ont bien sûr influencé la rémunération globale, y compris l'impact de la forte performance du S&P 500 sur la partie basée sur les actions de la rémunération, ainsi que le renouvellement des PDG, car il a été démontré que les PDG externes ont tendance à avoir un niveau de rémunération plus élevé que les PDG promus en interne.
Renouvellement suboptimal du conseil d'administration et autres politiques de structure de gouvernance : Renouvellement suboptimal du conseil d'administration après l'adoption de limites d'âge/mandat pour les administrateurs, avec la perte potentielle de directeurs clés lors d'une transition stratégique de l'entreprise. Une fois qu'une entreprise atteint le seuil des 30% (représentation féminine à 30%), aucune question supplémentaire n'est posée, et souvent, les discussions sur l'efficacité du conseil d'administration, la véritable intention de pousser pour plus de diversité, sont retirées de l'ordre du jour de l'engagement des actionnaires.
Institutionnalisation des marchés financiers : Pouvoir de vote significatif des investisseurs institutionnels passifs et indiciels, surtout dans les entreprises de taille moyenne. À la fin de juin 2019, les cinq principaux actionnaires, tous de grands investisseurs institutionnels et principalement des investisseurs passifs, contrôlaient en moyenne 31% des actions des banques régionales américaines. Les conséquences de l'institutionnalisation des marchés financiers sont vastes, car elle a été démontrée pour entraîner une croissance du marché plus lente et diminuera encore la dépendance des marchés financiers pour une allocation de capital efficace.
Augmentation de la position publique des groupes nouvellement habilités : les sociétés de vote par procuration et les investisseurs passifs mondiaux ont désormais les moyens (propriété) et la volonté (authentique ou non) d'impact significatif sur les décisions de vote. Avec des ressources limitées et la nécessité de se différencier, seules les principales questions dans les plus grandes entreprises sont généralement prises en compte. Ce biais vers des actions ayant l'impact le plus visible pourrait entraîner des décisions de vote à court terme et perturbatrices pour maintenir une perception de "politiquement correct".
Détournement du capital financier des petites et moyennes entreprises opérant dans des secteurs vilipendés et qui dépendent des marchés financiers, vers des producteurs opérant dans des régions avec des normes et des antécédents environnementaux, sociaux et en matière de droits de l'homme différents. En privant les petites entreprises du capital dont elles ont besoin pour participer à la transition vers une économie à sobre en carbone pourrait nous empêcher d’atteindre notre but collectif.

La tendance vers l'investissement durable et responsable a, indiscutablement, atteint un point de non-retour. Ce que nous choisissons de mettre en avant dictera notre chemin à l'avenir. En tant qu'investisseurs, le fait de jeter nos votes au nom de nos porteurs de parts lors de la prochaine saison des procurations, si nous choisissons de le faire, façonnera les entreprises de demain. Nous ne devrions pas le prendre à la légère.

Pour paraphraser l'une des citations célèbres de Jean-Paul Sartre : "Chaque mot (vote) a des conséquences, chaque silence (abstention) aussi".

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The Top 10 Disconnects in Responsible Investing

Mon, 18 Feb 2019 22:10:34 GMT

While the concept of "sustainable development" was first introduced in the 1970s and more clearly defined in the 1980s, it really gained momentum over the past two decades with the successive economic and ecological crises. It has now taken the investment community by storm, and successfully carved out a place of choice in investors' mind, on boards’ agenda, and at corporate strategic forums.

Asset owners, asset managers, investment research teams, regulators, and citizens are all participating in reshaping the financial industry, by redefining its purpose and its expected contribution to our evolving societies. While many have been drawn into the discussion, willfully or not, polarization seems to have reached paroxysm. While these diverging views may appear irreconcilable, increasing transparency and mutual learning will bring us closer to each other, and faster than we think.

Asset owners, asset managers, investment research teams, regulators, and citizens are all participating in reshaping the financial industry, by redefining its purpose and its expected contribution to our evolving societies. While many have been drawn into the discussion, willfully or not, polarization seems to have reached paroxysm. While these diverging views may appear irreconcilable, increasing transparency and mutual learning will bring us closer to each other, and faster than we think.

1. Disconnect between how sustainability is perceived and what it really stands for:

What does sustainability mean for an organization? Many define it as a distinct initiative, most of the time directed by the communication department. As such, a sustainability strategy requires resources and does not produce much. Over time, it will likely grow out of control in terms of cost and out of sync with your mission, which will eventually be bad for your business and bad for your reputation, as the disconnect between your communication and action will become more apparent.

A sustainability strategy seen as a communication project is, therefore, not sustainable, and like any project, will be cut in bad times. A sustainable business strategy, on the other hand, is what all organizations should aim for: a strategy that can survive challenging times and thrive in good times, and that will surely create value in the long run, not only for its owners but also its employees and all rightsholders touched by an organization. A sustainable business strategy is a mindset, and a mindset will weather the test of time. To discern one from another, one single question should be asked: where do the “sustainability” meetings take place and who is attending? In a meeting room in the marketing department? Or do they convene a cross-functional team on the executive floor?

2. Disconnect between long-term ambition and short-term action:

We all thrive for a long-term investment horizon: it does sound great for an asset manager marketing campaign, appealing to institutional investors, and reassuring for retail investors. Unfortunately, time is a luxury good only a few asset managers and companies can afford. Getting out of the quarterly earning trap is not easy, for either companies or investors, and the price to pay for “short-termism” is high: from massive losses for shareholders and employees to loss of trust in capital markets and its participants. An increasing number of companies are avoiding public markets, which combined with successive waves of mergers and acquisitions, many times ill-advised and value destructing have resulted in a shrinking investment opportunity universe. In the U.S., the number of companies listed in stock exchanges has been halved in the past two decades and new listings are fewer and fewer. Sustainability could become a northern star, allowing us to look far ahead and not get lost along the way.

3. Disconnect between issuers and investors:

A good start to bridge the gap between issuers and investors would be to convey all participants in a single meeting: Corporate secretary, investor relation, sustainability professional on one side, and portfolio manager, ESG analyst, proxy voting specialist on the other side. A few tips for investors: Do your homework and identify what you want to know, what information you really need to improve your investment decision process; develop a framework for engaging with companies - who to engage with and on what topic: you will save your and the company’s time; monitor the impact of your engagement (board’s response and actual action): it will help increase your level of conviction in your decision to own or divest a position. A few tips for issuers: understand what existing or prospective shareholders want, how to best deliver that information, and educate them on what is material for the company; take this opportunity to explain your mission and vision, your approach to executive compensation, governance practices, environmental or social matters. This will reduce the risk of shareholders making investment/divestment decisions on wrong or outdated information, minimize the risk and associated costs - financial and executive time - of activism, and increase the odds of developing a long-term relationship with shareholders. Seek help and partner with consulting firms that truly understand both sides of the market.

4. Disconnect between reality and perception within an asset manager - Investors:

You may see embarking on a responsible investing journey as a daunting task but chances are that: 1) there is already a deep awareness and passion about responsible investing inside your organization; look beyond portfolio managers and analysts, there might be an opportunity for someone in the “lower ranks” to be promoted and join your ESG initiatives: you would be surprised by the hidden talent inside your organization; 2) you already do a lot, albeit not in a formal way; if your investment teams are using different metrics and approaches to ESG all the better! While it is quite difficult to convince a portfolio manager to change any part of his or her investment process, it is doable with the right incentives, and by combining knowledge and cross-fertilizing teams, you will save a tremendous amount of time and efforts and move way faster than you think.

5. Disconnect between reality and perception within an organization - Issuers:

Good news! Most of the sustainability data you and investors are looking for is already somewhere in your organization and, similar to asset managers, you are probably already integrating “sustainability” thinking, albeit to various degrees, into your capital allocation decisions or operational decisions (asset acquisition, mine design, staff training, etc.). The idea here is to formalize the collecting, centralizing, analysis, monitoring and reporting process which will allow your organization to make more informed decisions. Software solutions are now available that are easy to deploy and will greatly simplify your journey. Start small and add items and regions as you go: You may see your business from an entirely new perspective.

6. Disconnect between asset owners and asset managers:

Asset owners need to step up the pace in terms of ESG knowledge, and keep up on responsible investment best practices, not only domestically but also globally. Due diligence frameworks have evolved but asset owners should push for more transparency: adding just a few items on a due diligence questionnaire is not enough. New benchmarking templates should be developed in order to perform a more holistic analysis of external managers. Asset managers, on their end, need to start monitoring and reporting: by monitoring, you will develop a new lens for a better understanding of individual stocks and, more importantly, of portfolio-level exposure to sustainability risks. By reporting, you will be pushed to be more diligent and, over time, be able to add/remove items based on materiality, your investment philosophy and what is important for your client. Since the launch of the Montreal Carbon Pledge in September 2014, over 120 investors totaling more than $10 trillion in assets under management have promised to measure, disclose and reduce their portfolio carbon footprints. Now is the time for asset managers to deliver, both in terms of transparency and action.

7. Disconnect between reality and knowledge among issuers:

A key part of sustainability is about climate change. While we continue to struggle with our understanding of all the consequences of climate change, it is today difficult to ignore. Most organizations have set targets on key metrics, such as GHG emissions or water usage, but these targets may soon prove way too conservative. We need to quickly move to science-based targets and develop scenarios and goals that are adaptable to an evolving reality. The pledge made by 197 countries in Paris back in 2015 to limit global warming by 2 degrees is now seen as inadequate to prevent a significant impact on global economic growth. Keep learning, keep sharing, and keep stress-testing your business for changing conditions.

8. Disconnect between financial planner/advisors and their clients/prospects:

Responsible investing is a great opportunity to renew dialogue and bridge the relationship gap between you, your long-time clients and most importantly their children who have likely been neglected along the way. A massive transfer of wealth between generations will soon occur, and responsible investing is a great way to bring this new generation of investors into the conversation. Long-time clients may not care about sustainability, and this partly explains why so many financial advisors assert “there is no demand for these products”, but their children and grandchildren may think otherwise. This is the time to listen and find out by yourself. You do not necessarily need “ESG” products, but you need to know how to articulate an investment approach to sustainability: learn new vocabulary, new stories and how you can offer even more value to your clients.

9. Disconnect between the top, middle and bottom within an asset manager:

As a sustainability champion, be it on the issuer or investor side, you are likely facing a lack of support and resources at best, and impediments and undermining at worse. Ironically, in either case, demands on your small, albeit motivated team keeps expanding. At some point, you may have to assess your chances of making a difference inside your organization: Is your CIO on board? Can you gain support from your CEO or the board of directors? Can you get fellow portfolio managers and analysts to pool knowledge and resources in order to make a big push? Can you count on sales and marketing teams? If you don't see any support coming your way, life is too short and there is a scarcity of ESG/investment professionals like you. Maybe it is time for you to move on.

10. Disconnect between issuers and regulators:

Global trend, local pain. New policies are currently being crafted and everyone’s contribution is of great value. This is the time to be heard and influence future regulation. Pressure to shift business models, mitigate current sustainability impact or just expand reporting effort might sound easy for large cash-rich companies, but could represent a significant burden for smaller sized or not for profit organizations. Moreover, economic and employment structures vary widely from one region to another. In Vietnam, about 40% of the workforce is involved in the primary sector versus 10% in Chile and 2% in Canada. Each country should allow for a “transition” policy that takes into account its own characteristics and dynamics. Policymakers are continuously looking for the right balance between the need for more transparency and the burden to provide it, especially for publicly listed companies that are increasingly exhibiting signs of reporting reform fatigue.

A mix of industry-led initiatives and commitments, policy-driven requirements, and partnerships between for profit and not for profit organizations, will likely prove the best way forward to a sustainable and responsible finance.

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Avis de non-responsabilité

Les 10 déconnexions de l’investissement responsable

Sun, 17 Feb 2019 14:25:04 GMT

New Title

Bien que le concept de "développement durable" ait été introduit pour la première fois dans les années 1970 et plus clairement défini dans les années 1980, il a vraiment pris de l'ampleur au cours des deux dernières décennies avec les crises économiques et écologiques successives. Il a maintenant pris d'assaut la communauté des investisseurs et s'est solidement ancré dans l'esprit des investisseurs, à l'ordre du jour des conseils d'administration et lors des forums stratégiques d'entreprise.

Nous contribuons tous à remodeler l’industrie de la finance et des placements, sa raison d’être et son rôle économique et sociétal. Que ce soit en tant que gestionnaires d'actifs, organisme de règlementation, entreprise publique ou privée, ou simplement en tant que citoyens partenaires, nombreux sont ceux d’entre nous qui ont été entraînés dans la discussion, volontairement ou non, et la polarisation semble avoir atteint son point culminant. Une transparence accrue, un dialogue amélioré et un apprentissage mutuel permettront certainement d’aligner les points de vue divergents qui semblent aujourd’hui irréconciliables.

1. Déconnexion entre la manière dont la durabilité est perçue et ce qu'elle représente réellement:

Que signifie la durabilité pour une organisation ? Beaucoup la définissent comme une initiative distincte, la plupart du temps dirigée par le service de communication. En tant que telle, une stratégie de durabilité nécessite des ressources et ne produit pas grand-chose. Au fil du temps, elle risque de devenir incontrôlable en termes de coûts et de se désynchroniser avec votre mission, ce qui finira par être mauvais pour votre entreprise et votre réputation, car le décalage entre votre communication et vos actions deviendra plus évident. Une stratégie de durabilité perçue comme un projet de communication n'est donc pas durable et, comme tout projet, sera supprimée dans les mauvais moments. Une stratégie d'entreprise durable, en revanche, est ce que toutes les organisations devraient viser : une stratégie qui peut survivre aux périodes difficiles et prospérer dans les bons moments, et qui créera sûrement de la valeur à long terme, non seulement pour ses propriétaires mais aussi pour ses employés et toutes les parties prenantes touchées par une organisation. Une stratégie d'entreprise durable est un état d'esprit, et un état d'esprit résistera à l'épreuve du temps. Pour en discerner une de l'autre, il faut se poser une seule question: où se déroulent les réunions "durabilité" et qui y assiste ? Dans une salle de réunion du service marketing ? Ou convoque-t ’on une équipe transversale à l'étage exécutif ?

2. Déconnexion entre l'ambition à long terme et l'action à court terme:

Nous aspirons tous à un horizon d'investissement à long terme : cela sonne bien pour une campagne de marketing de gestionnaire d'actifs, attrayant pour les investisseurs institutionnels et rassurant pour les investisseurs particuliers. Malheureusement, le temps est un produit de luxe que seuls quelques gestionnaires d'actifs et entreprises peuvent s'offrir. Sortir du piège des bénéfices trimestriels n'est pas facile, ni pour les entreprises ni pour les investisseurs, et le prix à payer pour le "court-termisme" est élevé : des pertes massives pour les actionnaires et les employés à la perte de confiance dans les marchés financiers et ses participants. Un nombre croissant d'entreprises évitent les marchés publics, ce qui, combiné à des vagues successives de fusions et acquisitions, souvent mal avisées et destructrices de valeur, a réduit l'univers des opportunités d'investissement. Aux États-Unis, le nombre de sociétés cotées en bourse a été divisé de moitié au cours des deux dernières décennies et les nouvelles cotations sont de moins en moins nombreuses. La durabilité pourrait devenir une étoile polaire, nous permettant de regarder loin devant nous et de ne pas nous perdre en chemin.

3. Déconnexion entre les sociétés inscrites et les investisseurs:

Un bon point de départ pour combler le fossé entre les sociétés inscrites et les investisseurs serait de réunir tous les participants autour de la table.

Voici quelques conseils pour les investisseurs :

Faites vos devoirs et identifiez ce que vous voulez savoir, de quelles informations avez-vous vraiment besoin afin d'améliorer votre processus de décision d'investissement.
Développez un cadre pour dialoguer avec les entreprises : un plan d’engagement spécifiant les sujets, la fréquence, la portée, vous permettra de gagner du temps et de ne pas faire perdre celui la société.
Suivez l'impact de votre engagement, de la réponse du conseil aux actions concrètes : Cela contribuera à augmenter votre niveau de conviction dans votre décision de détenir ou de céder une position.

Voici quelques conseils pour les sociétés inscrites :

Comprenez ce que les actionnaires existants ou potentiels veulent, quel est le meilleur moyen de communiquer cette information et éduquez vos investisseurs sur ce qui est important pour l'entreprise.
Profitez de cette occasion pour expliquer votre mission et votre vision, votre approche de la rémunération des dirigeants, vos pratiques de gouvernance, les enjeux environnementales ou sociaux auxquels vous faites face.
Maintenez un dialogue régulier : Cela réduira le risque que les actionnaires prennent des décisions d'investissement/désinvestissement sur des informations erronées ou obsolètes, minimisera le risque et les coûts associés - financiers et en temps de direction - de l'activisme, et augmentera les chances de développer une relation pérenne avec les actionnaires et de compter sur leur appui dans les moments difficiles.
Recherchez de l'aide et associez-vous à des cabinets-conseil qui comprennent vraiment les deux côtés du marché.

4. Déconnexion entre la réalité et la perception au sein d'un gestionnaire d'actifs:

Vous envisagez peut-être de vous lancer l'investissement responsable et cherchez des compagnons de route : il y a de fortes chances qu’ il existe déjà une profonde conscience et une passion pour l'investissement responsable au sein de votre organisation. Regardez au-delà des équipes de gestionnaires de portefeuille et des analystes, il pourrait y avoir une opportunité pour quelqu'un des "niveaux inférieurs" d'être promu et de rejoindre vos initiatives ESG : vous seriez surpris par les talents cachés au sein de votre organisation.

Vous faites certainement déjà beaucoup de choses, même si ce n'est pas de manière formelle, et si vos équipes d'investissement utilisent différentes mesures et approches de l'ESG, c'est encore mieux ! Convaincre un gestionnaire de portefeuille de modifier une partie quelconque de son processus d'investissement est une chose ardue, mais cela est possible avec les bons incitatifs. En mettant en commun les ressources et en partageant les connaissances et meilleures pratiques, vous économiserez énormément de temps et d'efforts et irez beaucoup plus vite que vous ne le pensez.

Voici quelques conseils pour commencer votre voyage d'investissement responsable

Commencez petit et concentrez-vous sur quelques domaines clés, tels que l'environnement, le social ou la gouvernance d'entreprise (ESG).
Effectuez vos recherches et comprenez les risques et les rendements des différents investissements responsables.
Soyez patient et persévérant. Il faut du temps pour construire un portefeuille d'investissement responsable solide.

Si vous n'êtes pas sûr comment démarrer, il existe sur le marché de nombreuses ressources disponibles pour vous aider.

5. Déconnexion entre réalité et perception au sein d’une entreprise:

Bonne nouvelle ! La plupart des données sur la durabilité que vous et les investisseurs recherchez sont déjà quelque part dans votre organisation et, de manière similaire aux gestionnaires d'actifs, vous intégrez probablement déjà la pensée "durable", bien que à des degrés divers, dans vos décisions d'allocation de capital ou décisions opérationnelles (acquisition d'actifs, conception de mines, formation du personnel, etc.). L'idée ici est de formaliser le processus de collecte, centralisation, analyse, suivi et divulgation qui permettra à votre organisation de prendre des décisions plus éclairées. Des solutions logicielles sont désormais disponibles, faciles à déployer et simplifieront grandement votre parcours. Commencez petit et ajoutez des éléments et des régions au fur et à mesure : vous pourriez voir votre entreprise sous un tout nouveau jour.

6. Déconnexion entre détenteurs d’actifs et gestionnaires d’actifs:

Les détenteurs d'actifs doivent intensifier leurs connaissances en matière d'ESG et rester informés des meilleures pratiques en matière d'investissement responsable, non seulement au niveau national mais aussi à l'échelle mondiale. Les cadres de diligence raisonnable ont évolué, mais les propriétaires d'actifs devraient plaider en faveur de plus de transparence : ajouter quelques éléments à un questionnaire de diligence raisonnable ne suffit pas. De nouveaux modèles de référence devraient être développés afin de réaliser une analyse plus holistique des gestionnaires externes. De leur côté, les gestionnaires d'actifs doivent commencer à surveiller et à rendre compte : en surveillant, vous développerez un nouveau regard pour une meilleure compréhension des actions individuelles et, plus important encore, de l'exposition du portefeuille aux risques de durabilité. En rendant compte, vous serez poussés à être plus diligents et, avec le temps, à ajouter/supprimer des éléments en fonction de la matérialité, de votre philosophie d'investissement et de ce qui est important pour votre client. Depuis le lancement du "Montréal Carbon Pledge" en septembre 2014, plus de 120 investisseurs totalisant plus de 10 billions de dollars d'actifs sous gestion se sont engagés à mesurer, divulguer et réduire leur empreinte carbone de portefeuille. Il est maintenant temps pour les gestionnaires d'actifs de tenir leurs promesses, tant en termes de transparence que d'action.

7. Déconnexion entre la réalité et le niveau de connaissance des sociétés inscrites:

Une partie essentielle de la durabilité concerne le changement climatique. Alors que nous continuons à lutter pour comprendre toutes les conséquences du changement climatique, il est aujourd'hui difficile de l'ignorer. La plupart des organisations ont fixé des objectifs sur des métriques clés, telles que les émissions de gaz à effet de serre ou l'utilisation de l'eau, mais ces objectifs pourraient bientôt s'avérer beaucoup trop conservateurs. Nous devons passer rapidement à des objectifs basés sur la science et développer des scénarios et des objectifs adaptables à une réalité en évolution. L'engagement pris par 197 pays à Paris en 2015 pour limiter le réchauffement climatique à 2 degrés est aujourd'hui considéré comme insuffisant pour éviter un impact significatif sur la croissance économique mondiale. Continuez à apprendre, à partager et à soumettre votre entreprise à des tests de résistance pour faire face à des conditions changeantes.

8. Déconnexion planificateurs/conseillers financiers et leurs clients et prospects:

L'investissement responsable est une excellente opportunité pour renouveler le dialogue et combler le fossé relationnel entre vous, vos clients de longue date et surtout leurs enfants, qui ont probablement été négligés en cours de route. Un transfert massif de richesse entre générations se produira bientôt, et l'investissement responsable est un excellent moyen d'intégrer cette nouvelle génération d'investisseurs à la conversation. Les clients de longue date peuvent ne pas se soucier de la durabilité, et cela explique en partie pourquoi tant de conseillers financiers affirment "qu'il n'y a pas de demande pour ces produits", mais leurs enfants et petits-enfants peuvent penser différemment. C'est le moment d'écouter et de le découvrir par vous-même. Vous n'avez pas nécessairement besoin de produits "ESG", mais vous devez savoir comment articuler une approche d'investissement durable : apprenez un nouveau vocabulaire, de nouvelles histoires et comment vous pouvez offrir encore plus de valeur à vos clients.

9. Déconnexion le haut, le milieu et le bas au sein d'un gestionnaire d'actifs:

En tant que champion de la durabilité, que ce soit du côté de l'émetteur ou de l'investisseur, vous faites probablement face à un manque de soutien et de ressources au mieux, et à des obstacles et des entraves au pire. Ironiquement, dans les deux cas, les demandes envers votre petite équipe, bien que motivée, ne cessent de croître. À un moment donné, vous devrez évaluer vos chances de faire une différence au sein de votre organisation : votre CIO est-il à bord ? Pouvez-vous obtenir le soutien de votre PDG ou du conseil d'administration ? Pouvez-vous obtenir le soutien des autres gestionnaires de portefeuille et analystes pour mutualiser les connaissances et les ressources afin de faire une grande poussée ? Pouvez-vous compter sur les équipes de vente et de marketing ? Si vous ne voyez aucun soutien venir, la vie est trop courte et il y a une pénurie de professionnels de l'ESG/investissement comme vous. Peut-être est-il temps pour vous de passer à autre chose.

10. Déconnexion entre les émetteurs et les régulateurs:

Tendance mondiale, douleur locale. De nouvelles politiques sont en cours d'élaboration et la contribution de chacun est d'une grande valeur. C'est le moment d'être entendu et d'influencer la réglementation future. La pression pour changer les modèles d’affaires, atténuer leur impact actuel sur la durabilité ou simplement accroître les efforts de divulgation pourrait sembler facile pour les grandes entreprises dotées de grandes ressources, mais cela pourrait représenter un fardeau significatif pour les organisations de taille plus petite ou à but non lucratif. De plus, les structures économiques et d'emploi varient largement d'une région à l'autre. Au Vietnam, environ 40% de la main-d'œuvre est impliquée dans le secteur primaire, contre 10% au Chili et 2% au Canada. Chaque pays devrait s’engager dans une politique de "transition" qui tienne compte de ses propres caractéristiques et dynamiques. Les décideurs cherchent constamment le bon équilibre entre la nécessité de plus de transparence et le fardeau pour la fournir, surtout pour les entreprises cotées en bourse qui montrent de plus en plus des signes de fatigue des réformes en matière de divulgation.

Un mélange d'initiatives et d'engagements dirigés par l'industrie, de réglementations dictées par la politique et de partenariats entre des organisations à but lucratif et à but non lucratif semble être la meilleure voie à suivre pour une finance durable et responsable.

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